中小型企業(yè)該如何做好論壇推廣并實(shí)現(xiàn)盈利 |
發(fā)布時(shí)間:2016-07-19 文章來源: 瀏覽次數(shù):3020 |
在短短 19 個(gè)月時(shí)間內(nèi),亞馬遜市值增加了 2200 億美元,相稱于四個(gè)百度。然而,巴菲特和芒格的伯克希爾卻選擇無視,在補(bǔ)倉(cāng)沃爾瑪時(shí),寧可絕不吝嗇地贊美亞馬遜 CEO 貝佐斯,也毫不愿意投入一分錢。以貝佐斯貿(mào)易新哲學(xué)著稱的亞馬遜,畢竟差在哪一環(huán)? 一、為什么伯克希爾不投資亞馬遜? 本周,美國(guó)五大科技公司陸續(xù)發(fā)布了第二季度財(cái)報(bào),各有亮點(diǎn)。不外,我最關(guān)心的始終是亞馬遜,這兩年幾乎所有人都以為,它是股神巴菲特和芒格投資史上的最大污點(diǎn)。 如你所知,他倆的伯克希爾投資了沃爾瑪,而不是亞馬遜。然而,兩家公司近年的市值走勢(shì)卻是這樣。 2014 年,貝佐斯被《哈佛貿(mào)易評(píng)論》選為 100 位卓越 CEO 第一名,當(dāng)選理由即股東回報(bào)率驚人:在調(diào)整國(guó)別后,1996 年到 2014 年的股東回報(bào)率,依然達(dá)到了 152 倍。 而且,這還不是終點(diǎn)。 從 2015 年至今,短短 19 個(gè)月內(nèi),亞馬遜的市值不僅超過了沃爾瑪,還超過了伯克希爾。本周末亞馬遜市值達(dá)到 3657 億美元,比 2015 年第一個(gè)交易日的 1438 億美元高出了 2200 億美元。假如你對(duì)這個(gè)數(shù)字沒有概念,可以把它想象成是四個(gè)“百度”。 如今,亞馬遜的 Q2 財(cái)報(bào)好像正在進(jìn)一步墾實(shí) 3600 億美元這一市值。業(yè)績(jī)不僅大幅好于預(yù)期,而且連續(xù)第五個(gè)季度實(shí)現(xiàn)盈利,連續(xù)第三個(gè)季度刷新歷史最高利潤(rùn),收入獲四年以來最快增長(zhǎng)。 面臨這支超牛成長(zhǎng)股,為什么巴菲特和芒格選擇拋卻?回溯亞馬遜的歷史,以及巴菲特、芒格的投資尺度,至少有三件事令我想不通。 1 假如說巴菲特和芒格曾經(jīng)忽略過它,這其實(shí)說不通。亞馬遜的爆發(fā)并非一朝之功,至少在 20 年前,成長(zhǎng)之初,它就被人廣泛地和沃爾瑪作對(duì)比。 而且巴菲特和芒格有的是時(shí)間尋找安全邊際。固然亞馬遜現(xiàn)在的股價(jià)很高,但是 20 年來曾泛起多次超跌狀態(tài)。只要他們想投資,就會(huì)有至少 3 個(gè)以上的合適機(jī)會(huì),好比 2000 年科技泡沫破裂、2008 年金融危機(jī)。 更何況,他們的投資邏輯并非基于當(dāng)下價(jià)格,而是未來價(jià)值。 2 在錯(cuò)過了 0 到 1400 億美元的階段后,當(dāng)亞馬遜率提高前輩入云計(jì)算板塊,為何仍沒有引起巴菲特和芒格的正視? 要知道,一方面云計(jì)算具有長(zhǎng)期成長(zhǎng)性,另一方面亞馬遜在云計(jì)算市場(chǎng)的市場(chǎng)地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于微軟和谷歌。 事實(shí)上,在最近 19 個(gè)月的 2200 億美元的暴漲中,AWS (亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù),即云計(jì)算業(yè)務(wù)板塊)是重要估值元素之一。當(dāng) 2015 年亞馬遜第一次宣布 AWS 業(yè)績(jī)時(shí) ,股價(jià)即暴漲了 14%。。 3 也許,獨(dú)一能解釋的原因只有一條:他倆看不懂。兩人都固守自己的能力圈,看不懂則不投資。 當(dāng)然,他倆所謂的“看不懂”,和我們的理解不同。他們是說看不懂 10 年后這家公司的發(fā)展模式,無法猜測(cè) 10 年后自由現(xiàn)金流,從而無法確定價(jià)值。他倆投資的特色是,通過猜測(cè)未來現(xiàn)金流,選定 6~8 個(gè)成長(zhǎng)股,然后長(zhǎng)期持有。 這更加令人困惑。在了解伯克希爾的投資邏輯,以及貝佐斯的貿(mào)易哲學(xué)后,你會(huì)發(fā)現(xiàn),亞馬遜簡(jiǎn)直就是為伯克希爾的投資前提量身打造。 貝佐斯在每年一度的致股東信后面,都會(huì)附帶 1997 年那封?浯笞约簣(jiān)持長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值,在優(yōu)化財(cái)務(wù)報(bào)表和長(zhǎng)期自有現(xiàn)金流的矛盾中,選擇后者;厮輥嗰R遜 20 年的歷史,他也的確是這么做的。 所以,面臨這支超牛成長(zhǎng)股,為什么巴菲特和芒格選擇拋卻? 二、如何在 1994 年規(guī)劃亞馬遜成為 2 萬億市值? 既然無法從亞馬遜的歷史以及巴菲特、芒格一些碎片化的投資尺度中得到謎底,我決定試著從芒格解決題目時(shí)的框架出發(fā)。 作為股神巴菲特的合伙人、軍師,芒格固然低調(diào)得多,但卻有著龐大而精密的投資邏輯。巴菲特從早期的格雷厄姆信徒轉(zhuǎn)向如今我們認(rèn)識(shí)的股神,受他影響最深。 《窮查理寶典》記實(shí),在 1996 年的一場(chǎng)私密場(chǎng)合,芒格做了一個(gè)“關(guān)于現(xiàn)實(shí)思維的現(xiàn)實(shí)思索”演講。 他自問:假如在 1884 年碰到可口可樂創(chuàng)始人,為了換取公司一半的股權(quán),我將告訴對(duì)方如何用 200 萬美元打造一家價(jià)值高達(dá) 2 萬億美元的企業(yè)? 然后使用了五個(gè)思維工具自答,完美闡釋可口可樂 100 多年之后的現(xiàn)金流。 假如我們?cè)?1994 年碰到貝佐斯,為了換取一半股權(quán),將如何闡述:用 XX 元打造一家價(jià)值高達(dá) 2 萬億美元的企業(yè)呢? 在我看來,芒格的思維框架完全合用于這個(gè)題目,而且我們的題目更加簡(jiǎn)樸,不用 100 多年那么久。 第一個(gè)思維工具 芒格:這個(gè)有用的觀念跟伽利略的論斷如出一轍。伽利略說,惟有數(shù)學(xué)才能揭示科學(xué)的真實(shí)面貌。這在亂糟糟的日常糊口中同樣有用。假如缺乏數(shù)學(xué)運(yùn)算能力,在我們大多數(shù)人所過的糊口中,我們將會(huì)像一個(gè)參加踢屁股比賽的獨(dú)腿人。 2 萬億市值意味著什么?假如資本市場(chǎng)給你的 P/S 估值是 1 倍,那么你需要達(dá)到 2 萬億銷售額。 假設(shè)到 2025 年,全世界 GDP 達(dá)到 100 萬億美元,其中 1/20 是由零售業(yè)的增加值貢獻(xiàn),那么零售業(yè)的增加值是 5 萬億美元。零售業(yè)銷售額和增加值保持在 8:1,那么零售業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模是 40 萬億美元。 在這個(gè) 40 萬億美元的市場(chǎng)規(guī)模中,假設(shè)電子商務(wù)的占比達(dá)到 50%,則全球電子商務(wù)的市場(chǎng)規(guī)模是 20 萬億美元,作為據(jù)有全球電子商務(wù)市場(chǎng) 1/10 的亞馬遜,將實(shí)現(xiàn) 2 萬億美元銷售業(yè)績(jī)。 假如你能擁有 2 萬億美元銷售業(yè)績(jī),那么 2 萬億美元的市值對(duì)你來說就太簡(jiǎn)樸了。 回顧亞馬遜歷史,你會(huì)發(fā)現(xiàn),大部門時(shí)間里,它的股價(jià)和銷售額的增長(zhǎng)曲線都完美地重疊在一起。只不外,最近 19 個(gè)月跟著 AWS 的業(yè)績(jī)表露,股價(jià)曲線泛起了偏離,這意味著什么,后文揭示。 第二個(gè)思維工具 芒格:簡(jiǎn)化任務(wù)的最佳方法一般是先解決那些謎底顯而易見的大題目。 面臨如何把亞馬遜做成 2 萬億市值這個(gè)目標(biāo),我們正好有兩個(gè)大題目: 第一,你很難想象當(dāng)我們市值達(dá)到 2 萬億美元時(shí),我們居然沒有一個(gè)強(qiáng)盛的品牌,消費(fèi)者不知道該怎么通過搜索網(wǎng)頁找到我們,我們打下的電商市場(chǎng)可以等閑地被其他仿冒者擠占。 所以,必需把貝佐斯起的“亞馬遜”的名字,變成一個(gè)受法律保護(hù)的、強(qiáng)盛的品牌。 第二,你很難想象當(dāng)我們市值達(dá)到 2 萬億美元時(shí),我們居然只是一家龜縮在西雅圖的電商,西雅圖的人民要給我們貢獻(xiàn)多少購(gòu)買力才夠呢。我們必需在西雅圖創(chuàng)業(yè)后,便將業(yè)務(wù)拓展到美國(guó)其他地方,快速地用我們的平臺(tái)占領(lǐng)全世界。 所以,這需要我們有一套強(qiáng)盛的服務(wù),包括更低的價(jià)格、更快捷的物流、更多樣化的商品。 第三個(gè)思維工具 芒格:你必需以跨學(xué)科的方式思索。 如何擁有一個(gè)強(qiáng)盛的商標(biāo)呢? 我們需要用基本的學(xué)術(shù)觀念來理解這種生意的本質(zhì)。從心理學(xué)入門課上,我們可以清晰地知道:“本質(zhì)上我們要做的生意就是創(chuàng)造和維持前提反射”。亞馬遜的品牌形象會(huì)扮演刺激因素的角色,只要你想購(gòu)物就會(huì)來亞馬遜,這就是我們想要的反應(yīng)。 如何創(chuàng)造和維持前提反射呢?心理學(xué)的兩種謎底是:通過操縱性的前提發(fā)射,通過經(jīng)典的前提反射。 操縱性反射的部門很輕易完成,我們只需要將在亞馬遜購(gòu)物的用戶回報(bào)最大化,也就是保持低價(jià)、快捷物流、便捷操縱。 創(chuàng)造經(jīng)典的前提反射較難。在巴甫洛夫的實(shí)驗(yàn)中,狗的神經(jīng)系統(tǒng)可以對(duì)著不能吃的鈴鐺流口水。假如我們想要激發(fā)聯(lián)想,但又不想花費(fèi)巨資廣告費(fèi),那么我們只有訴諸口碑。這又回到了低價(jià)、快捷物流、豐碩商品,只有它們才能帶來口碑。 第四個(gè)思維工具 芒格:真正的大效應(yīng),也就是 lollapalooza 效應(yīng)(芒格自用詞),通常是在幾種因素的共同作用下才會(huì)泛起。好比,肺結(jié)核之所以能夠治愈,是由于他們同時(shí)服用了三種藥物。 假如想成為 2 萬億市值公司,亞馬遜也需要有這樣的 lollapalooza 效應(yīng)。 在這里,不用我們自己設(shè)想,貝佐斯的“飛輪效應(yīng)”做的已經(jīng)很好。 他一直堅(jiān)持:用更低的價(jià)格吸引更多地用戶;更多的用戶意味著更高的銷售額,這不僅會(huì)吸引第三方來亞馬遜平臺(tái)賣東西(亞馬遜可以賺取傭金),而且會(huì)令亞馬遜降低本錢賺取更多利潤(rùn)(平攤物流本錢);更多的產(chǎn)品、更高的效率又將帶來更多的用戶。任何一個(gè)飛輪只要運(yùn)行順暢,就會(huì)加快整體輪回過程。 實(shí)在,這又延伸了第二個(gè)思維工具的題目二。 第五個(gè)思維工具 芒格:光是正面思索題目是不夠的,你必需進(jìn)行反面思索。就像有個(gè)鄉(xiāng)下人說過的,他要是知道他的死亡地點(diǎn)就好了,那他就永遠(yuǎn)不去那里。 如何才會(huì)導(dǎo)致失敗呢? 第一,只要我們的商品價(jià)錢很貴。 所以,只要我們建構(gòu)了足夠大的平臺(tái),就可以爭(zhēng)取在供給商那里有更大的議價(jià)空間。只要我們有足夠多的客戶,就可以平攤物流等本錢。這樣,就可以保證低價(jià)。 第二,只要我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能提供我們提供不了的商品。 我們需要保持更多的商品。曾給亞馬遜高估值貢獻(xiàn)重要?dú)饬Φ?AWS、kindle 和電子閱讀就是這樣的“新”產(chǎn)品,在亞馬遜之前,沒有人供給過。 事實(shí)上,AWS 云計(jì)算、kindle 數(shù)字媒體兩項(xiàng)立異業(yè)務(wù)是近幾年亞馬遜升值的最大元?jiǎng),甚至?qiáng)力到令市值增長(zhǎng)曲線偏離了銷售額增長(zhǎng)曲線。 可是,它在貿(mào)易上的成功——顛覆式立異——卻正是芒格投資法的致命陷阱。 立異有兩種,一種是持續(xù)性立異,一種是顛覆性立異。亞馬遜改進(jìn)物流體系,是持續(xù)性立異。推出 kindle,接近顛覆性立異,為了抵擋蘋果在數(shù)字媒體領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng),它不僅擠壓傳統(tǒng)出版商的利潤(rùn)空間,同時(shí)也在初期擠壓了自己的利潤(rùn)空間。推出 AWS,則更是前所未有的開發(fā)了一類新客戶,開辟了云計(jì)算這個(gè)新市場(chǎng)。 實(shí)在,巴菲特、芒格的投資邏輯很簡(jiǎn)樸,只要能看懂 10 年后的自由現(xiàn)金流,就可以判定價(jià)值。但面臨未知,我們并不知道還有什么樣的新產(chǎn)品在等著我們。想要在此基礎(chǔ)上猜測(cè)未來 10 年的現(xiàn)金流,更是無從入手。 在此意義上,科技企業(yè)的估值最難。在英特爾、IBM 轉(zhuǎn)型成功前,你并不知道能不能從出產(chǎn)腕表成功轉(zhuǎn)型到出產(chǎn)電腦,然后踩準(zhǔn)時(shí)代脈搏。最好的失敗例子則是雅虎,它拋卻了進(jìn)軍搜索業(yè)務(wù),將籌碼押注在網(wǎng)頁媒體服務(wù),最后淪落至此。 假如你足夠細(xì)心,會(huì)發(fā)現(xiàn)在一代代科技公司里,存在一種平?梢姷氖兄笛葑儸F(xiàn)象:當(dāng)微軟以指數(shù)式增長(zhǎng)時(shí),我們無法預(yù)見它的懸崖式著落;當(dāng)它崩潰時(shí),我們只看到了谷歌的指數(shù)式增長(zhǎng)。 對(duì)于大多數(shù)專注科技類的風(fēng)投而言,猜測(cè)未知同樣難題,所以他們只好用收益項(xiàng)目籠蓋那些虧本的投資。 盡管貝佐斯有一套很好的逆向立異法則,從用戶體驗(yàn)出發(fā),時(shí)刻想著如何更好晉升用戶體驗(yàn),就能制造更多立異。然而這并沒有讓它成功避免失敗案例,好比耗資巨大的 zShop 以及一些收購(gòu)案等;仡 AWS 的泛起歷史,你會(huì)發(fā)現(xiàn)這真的布滿了偶合。事實(shí)上,貝佐斯自己也公然承認(rèn),立異存在失敗的可能性。 在芒格、巴菲特的邏輯中,顛覆類立異支撐的估值屬于不可預(yù)判,不像可口可樂那些公司,買了之后不必再操心什么時(shí)候賣出。芒格的投資邏輯要求他每次揮棒都能擊中好球,而不是什么現(xiàn)代投資理論的分散投資,更不會(huì)有什么 1% 的項(xiàng)目收益籠蓋 99% 的項(xiàng)目虧損。 的確,亞馬遜堅(jiān)持長(zhǎng)期主義、現(xiàn)金流價(jià)值,符合芒格的口味,可是它的成長(zhǎng)布滿著變數(shù),成功難以復(fù)制,所以風(fēng)險(xiǎn)相稱大,有時(shí)你甚至難以判定它的增長(zhǎng)會(huì)不會(huì)吞噬自己的利潤(rùn)。 三、倒推貝佐斯的貿(mào)易哲學(xué) 固然站在 1994 年的時(shí)候,我們發(fā)現(xiàn)在芒格投資法里亞馬遜存在陷阱,但 20 多年后,亞馬遜能從眾多類電商平臺(tái)中廝殺出來,成為風(fēng)投手里那 1% 的投資神話,不得不說,無意偶然中存在著必定。 在貝佐斯每年一度的致股東信,以及各種報(bào)道、傳記中,你會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)兼具戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)思維的企業(yè)家。今天,通過貝佐斯的 19 封致股東信,我將先試著倒推他的貿(mào)易新哲學(xué)。 因?yàn)樨愖羲棺约涸?19 封股東信中的敘述實(shí)在是相反的。所以,我的闡述實(shí)在是正好負(fù)負(fù)為正了。 他為什么反著說?由于這個(gè)傳播巨匠只想讓我們看到他愿意讓我們看到的那一幕。他從客戶至上開始講,說由于真心實(shí)意為客戶著想,并且堅(jiān)信客戶和股東利益可以在長(zhǎng)期達(dá)成一致,所以最后達(dá)到了成功。 1、企業(yè)的真實(shí)價(jià)值是什么? 作為一名企業(yè)家,他最先認(rèn)清了什么是企業(yè)價(jià)值,那就是未來自由現(xiàn)金流,而不是利潤(rùn)。通過與更少的暢通流暢股這一做法搭配,他將回饋股東更多價(jià)值。 我們?yōu)槭裁床幌翊蠖鄶?shù)人那樣,首先關(guān)注每股盈利或盈利增長(zhǎng)?謎底很簡(jiǎn)樸,盈利并不能直接轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流,股票價(jià)值是未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值,而不僅僅是未來盈利的現(xiàn)值。未來盈利是每股未來現(xiàn)金流的組成部門——但是并非其獨(dú)一的重要組成部門。運(yùn)營(yíng)資本和資本支出也很重要,由于是未來的股份稀釋。
盡管有些人會(huì)以為這有悖常理,但是一家公司可能在特定環(huán)境下通過盈利增長(zhǎng)損害股東價(jià)值。當(dāng)增長(zhǎng)所需的資本投資超過這些投資產(chǎn)生現(xiàn)金流的現(xiàn)值時(shí),就會(huì)發(fā)生這種情況。(貝佐斯致股東信) 他自己曾舉了一個(gè)例子解釋: 設(shè)想一位企業(yè)家發(fā)明了一種機(jī)器,可以快速把人從一個(gè)地方運(yùn)送到另一個(gè)地方。這臺(tái)機(jī)器價(jià)值昂貴,耗資 1.6 億美元,每年能夠運(yùn)送 10 萬名乘客,使用壽命為 4 年。每次載客運(yùn)行售票 1000 美元,能源本錢為 450 美元,勞動(dòng)力本錢為 50 美元。
生意很好,第一年運(yùn)送了 10 萬人次,完全施展了一臺(tái)機(jī)器的能力。在扣除 4000 萬折舊費(fèi)、5000 萬能源、勞動(dòng)力本錢,產(chǎn)生了 1000 萬美元的盈利。
這家公司優(yōu)先考慮收益,決定投資更多的資金,從第二年到第四年增加更多的機(jī)器。
第四年結(jié)束后,復(fù)合收益增長(zhǎng)率 100% ,累計(jì)盈利 1.5 億美元?紤]到上述利潤(rùn)表的投資者會(huì)感到非常興奮。
然而,現(xiàn)金流量卻是完全不同的情況。同樣在這四年里,運(yùn)輸業(yè)務(wù)產(chǎn)生了 5.3 億美元的負(fù)自由現(xiàn)金流。
當(dāng)然,其他貿(mào)易模式的盈利更接近現(xiàn)金流。但是我們的運(yùn)輸模型表明,不能依靠利潤(rùn)報(bào)表來判定股東價(jià)值的創(chuàng)造或毀滅。
這個(gè)故事里,每年的未計(jì)利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷前盈利分別是 5000 萬美元、1 億美元、2 億美元和 4 億美元,連續(xù)三年實(shí)現(xiàn) 100% 的增長(zhǎng)。但是沒有考慮到 12.8 億美元的資本支出。資本支出對(duì)創(chuàng)造現(xiàn)金流必不可少,未計(jì)利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷前盈利不能代表現(xiàn)金流。
假如我們相應(yīng)地修訂增長(zhǎng)率和機(jī)器的資本開支——現(xiàn)金流情況畢竟是更加惡化仍是有所改善?
希奇的是,從現(xiàn)金流的角度來看,這項(xiàng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度越慢,發(fā)展會(huì)越好。為第一臺(tái)機(jī)器投入初期資本支出后,理想的增長(zhǎng)軌跡是盡快增加 100% 的運(yùn)營(yíng)能力,然后休止擴(kuò)張。然而即使只有一臺(tái)機(jī)器,累計(jì)現(xiàn)金流總額直到第四年才超過初期的機(jī)器本錢。
可是考慮到貼現(xiàn)率是資本本錢的 12%,現(xiàn)金流依然是負(fù)值。 2、如何保證長(zhǎng)期現(xiàn)金流戰(zhàn)略? 貝佐斯的謎底是,為了長(zhǎng)期的未來忍受現(xiàn)在的虧損,不惜一切拿到市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位,乃至專營(yíng)權(quán)。 想要拿到定價(jià)權(quán),就沒有辦法只做成中等規(guī)模的電商,大了還要更大。反之,假如沒有專營(yíng)權(quán),沒有近乎壟斷的市場(chǎng)地位,他就沒有辦法向供給商壓價(jià),以便獲取更多的利潤(rùn)空間。 他在股東信中說,自己把除了物流本錢之外的本錢全部視作固定本錢,那么沒有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位,他就無法盡可能的攤薄這部門本錢。 3、如何獲取市場(chǎng)地位? 亞馬遜將籌碼押注在“用戶至上”。在低價(jià)、便捷、品類三個(gè)方面不遺余力的晉升用戶體驗(yàn),然后讓公司像用“飛輪”一樣跑起來。 貝佐斯飛輪效應(yīng):用更低的價(jià)格吸引更多地用戶;更多的用戶意味著更高的銷售額,這不僅會(huì)吸引第三方來亞馬遜平臺(tái)賣東西,而且會(huì)令亞馬遜降低本錢賺取更多利潤(rùn);更多的產(chǎn)品、更高的效率又將帶來更多的用戶。任何一個(gè)飛輪只要運(yùn)行順暢,就會(huì)加快整體輪回過程。 可以說,亞馬遜的貿(mào)易模式融合了它的前輩精髓。一方面,像沃爾瑪那樣優(yōu)化供給鏈效率,通過商品的進(jìn)銷差價(jià)獲取利潤(rùn)(固然大部門利潤(rùn)被運(yùn)營(yíng)本錢吞噬);二是類似家樂福那樣收取通道費(fèi),由第三方賣家支付傭金。 4、如何決議計(jì)劃,使用“數(shù)據(jù)”仍是“判定”? 敲定方向后,他在詳細(xì)實(shí)施中同樣貫串自己的貿(mào)易新哲學(xué)。 2005 致股東信中,貝佐斯提出了一個(gè)題目:數(shù)據(jù)和數(shù)學(xué)模型,有助于企業(yè)做出準(zhǔn)確決議計(jì)劃;然而以“判定”為基礎(chǔ)的決議計(jì)劃,經(jīng)常碰到爭(zhēng)議,面臨不同的聲音,企業(yè)整體決議計(jì)劃應(yīng)該如何抉擇? 不管是精彩的謎底仍是糟糕的謎底,數(shù)學(xué)都可以告訴我們長(zhǎng)短對(duì)錯(cuò)。這就是大家都喜愛的決議計(jì)劃類型。亞馬遜的良多決議計(jì)劃也是建立在這一基礎(chǔ)。 好比,亞馬遜使用現(xiàn)有的物流網(wǎng)絡(luò)來預(yù)計(jì)季節(jié)購(gòu)物高峰,為新產(chǎn)能建立數(shù)學(xué)模型;通過觀察預(yù)期的產(chǎn)品種類,包括產(chǎn)品規(guī)格和重量,來決定需要多大的倉(cāng)儲(chǔ)空間;為了縮短配送時(shí)間,減少出庫(kù)運(yùn)輸本錢,在接近客戶、交通關(guān)鍵和現(xiàn)有舉措措施的基礎(chǔ)上分析了物流中央的位置。 然而,并非我們所有的重要決議計(jì)劃都能用這種令人羨慕的數(shù)學(xué)方式來解決。有時(shí)候我們只有很少或根本沒有歷史數(shù)據(jù)來進(jìn)行指導(dǎo),我們不可能進(jìn)行前瞻性實(shí)驗(yàn)。 好比,亞馬遜的低價(jià)商品的決議計(jì)劃,就是個(gè)不能通過數(shù)學(xué)方式來完成重要決議計(jì)劃的例子。 降低價(jià)格的時(shí)候,已經(jīng)違反了數(shù)學(xué)模型,智慧的做法應(yīng)該是上調(diào)價(jià)格。即使加入價(jià)格彈性這一概念,也仍舊無法支持價(jià)格下調(diào)。固然把價(jià)格降低一定幅度將導(dǎo)致產(chǎn)品銷量一定比例的增加,但除了少數(shù)例外,短期內(nèi)產(chǎn)品銷量的增加不足以補(bǔ)償價(jià)格的下降。 不外,貝佐斯以為,現(xiàn)有數(shù)據(jù)對(duì)價(jià)格彈性的定量反映是在短期內(nèi)的,只能預(yù)計(jì)降價(jià)在本周和本季度內(nèi)的影響,但是不能精確預(yù)計(jì)持續(xù)降價(jià)在今后五年、十年或更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)對(duì)業(yè)務(wù)的影響。 所以,他的判定是以降價(jià)的形式進(jìn)步對(duì)客戶的回報(bào)率和規(guī)模經(jīng)濟(jì),會(huì)建立長(zhǎng)期的良性輪回,帶來金額更高的自由現(xiàn)金流,從而為亞馬遜帶來更寶貴的價(jià)值。 他對(duì)超級(jí)免費(fèi)送貨服務(wù) Free Super Saver Shipping 和 Amazon Prime 計(jì)劃也作出了類似的判定,這兩項(xiàng)功能在短期內(nèi)耗資不菲,但從長(zhǎng)期來看,的確為亞馬遜提供了非常重要的價(jià)值。 以數(shù)學(xué)為基礎(chǔ)的決議計(jì)劃需要廣泛的共鳴,以判定為基礎(chǔ)的決議計(jì)劃常常引起爭(zhēng)議,至少要等到付諸實(shí)踐才能得到證實(shí)。任何不愿意忍受爭(zhēng)議的機(jī)構(gòu),在做出第一類決議計(jì)劃時(shí)也會(huì)限制自己。然而,在我看來,這樣做不僅會(huì)限制爭(zhēng)議,也會(huì)限制立異和長(zhǎng)期價(jià)值的創(chuàng)造。(貝佐斯致股東信) 四、預(yù)報(bào):亞馬遜商戰(zhàn)之 36 計(jì) 貝佐斯是一個(gè)非常復(fù)雜的人。一方面,他有著頑強(qiáng)的貿(mào)易意志,也有著深邃的貿(mào)易戰(zhàn)略,他的思惟甚至被視作貿(mào)易新哲學(xué)。另一方面,在傳記《一網(wǎng)打盡:貝佐斯與亞馬遜時(shí)代》以及一些報(bào)道中,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)更多關(guān)于他的貿(mào)易運(yùn)作細(xì)節(jié),他發(fā)起了良多商戰(zhàn),用詭詐已經(jīng)不足以形容他的一些做法。 如今,這些商戰(zhàn)固然大多沉沒在塵土堆,但細(xì)細(xì)讀來,仍不禁要為這個(gè)狡詐、陰險(xiǎn)、頑強(qiáng)、智慧的企業(yè)家拍掌。至少,我自己是看到他已經(jīng)用了中國(guó)傳統(tǒng) 36 計(jì)中的 20 多個(gè)計(jì)謀。 假如有機(jī)會(huì),我會(huì)再?gòu)纳虘?zhàn)角度聊貝佐斯的那些貿(mào)易策略。在我看來,他的貿(mào)易策略之于亞馬遜的作用,不下于貿(mào)易戰(zhàn)略。究竟是前者保證了它貿(mào)易新哲學(xué)的落地。當(dāng)然,那篇文章可能就沒有這么“風(fēng)和日麗”了。 |
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