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網(wǎng)站建設(shè)中SQL的觸發(fā)器創(chuàng)建與執(zhí)行

發(fā)布時(shí)間:2015-11-05 文章來(lái)源:  瀏覽次數(shù):3274


為什么講小米?把一個(gè)案例推到極致之后,對(duì)人心的感動(dòng)長(zhǎng)短常深刻的。我們先來(lái)看小米的團(tuán)隊(duì):


洪峰


聯(lián)合創(chuàng)始人,MIUI產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。他來(lái)自于谷歌,曾任谷歌中國(guó)高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理,谷歌美國(guó)高級(jí)軟件工程師。


劉德


聯(lián)合創(chuàng)始人,負(fù)責(zé)小米手機(jī)的產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì),現(xiàn)在也負(fù)責(zé)價(jià)值鏈投資。他畢業(yè)于Art Center College of Design,曾創(chuàng)辦北京科技大學(xué)產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)系。


周光平


聯(lián)合創(chuàng)始人,負(fù)責(zé)小米公司硬件。他曾是摩托羅拉機(jī)型“明”的硬件研發(fā)負(fù)責(zé)人,也是全世界聞名的天線專家。


在雷軍找他的時(shí)候,他自己已經(jīng)創(chuàng)業(yè)了,小米那個(gè)時(shí)候融資估值也就兩三千萬(wàn)美元,周博士自己的公司那時(shí)候估值也差未幾,而他居然拋卻了原來(lái)的創(chuàng)業(yè),加入了小米,他是怎么被說(shuō)服的,到現(xiàn)在我也不知道。


王川


聯(lián)合創(chuàng)始人,小米電視的負(fù)責(zé)人,是雷軍多年的朋友。


Hugo Barra


合伙人之后的第一個(gè)副總裁,負(fù)責(zé)小米國(guó)際業(yè)務(wù)拓展。他曾任谷歌全球副總裁、安卓產(chǎn)品副總裁,居然也加入了小米。


陳彤


新浪總編纂、執(zhí)行副總裁,加盟小米擔(dān)任內(nèi)容方面的副總裁。


所以我說(shuō),沒(méi)有請(qǐng)不起的人才,只有付不起的誠(chéng)意?缃绺(jìng)爭(zhēng)時(shí)代,合伙人也必需跨界。


他們每一個(gè)人都是獨(dú)立運(yùn)作,互不干涉。這些合伙人全都是做產(chǎn)品的,而每一個(gè)人都負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù),獨(dú)立去運(yùn)作。


洪峰曾經(jīng)親口跟我講過(guò)一個(gè)故事,他發(fā)現(xiàn)小米電視有題目,他太太也說(shuō)有題目,然后叫他去跟王川說(shuō)。洪峰不同意,他說(shuō):


第一,王川在電視方面比他懂得多,假如他能發(fā)現(xiàn)這題目,王川自己也會(huì)發(fā)現(xiàn)。


第二,他自己的事還顧不外來(lái),干嘛去管王川的事。


我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)所有的合伙人,他們之間是怎么溝通的,他們說(shuō)他們之間很少溝通,每個(gè)人都獨(dú)立做自己的東西。


要么成為頂尖人物,要么跟隨頂尖人物


最頂尖的人物才是最重要的。


我的搭檔龔焱教授講過(guò)一句話:“今天的時(shí)代,不管多大的創(chuàng)業(yè),10個(gè)人就夠了。”他講得有點(diǎn)夸張,想表達(dá)的意思是說(shuō),你找到10個(gè)最頂尖的人物就夠了。


小米的這8個(gè)人,每一個(gè)人都可以做一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司,為什么他們到了一塊兒來(lái)創(chuàng)業(yè)?他們說(shuō):


第一,公司足夠大;


第二,雷軍足夠智慧和勤奮,他Hold住我們。


林斌是雷軍找到的,洪峰和黃江吉是林斌來(lái)推薦的,而劉德的太太和洪峰的太太是室友。


真的證實(shí)了一件事情,找到5個(gè)頂尖人物,他們自己就會(huì)組建出一個(gè)團(tuán)隊(duì)。


所以團(tuán)隊(duì)早期的招聘是極為重要的,雷軍自己說(shuō)他早期80%的精力花在招聘上,我覺(jué)得這句話說(shuō)得不外分。


所以對(duì)我們來(lái)講有兩個(gè)選擇,要么成為這個(gè)時(shí)代的頂尖人物,要么跟隨頂尖人物,沒(méi)有第三條選擇。


雷軍除了自己的團(tuán)隊(duì)之外,他實(shí)在現(xiàn)在已經(jīng)擁有一個(gè)雷軍系了。


對(duì)雷軍支持很大的人實(shí)在是他的投資人,其中最重要的投資人是劉芹。劉芹是中國(guó)最好的早期風(fēng)險(xiǎn)投資家之一。他領(lǐng)投了小米前三輪的融資。


小米第一輪融資的時(shí)候,雷軍打電話給劉芹,說(shuō):“劉芹,我要做手機(jī),你投不投?”劉芹說(shuō)投啊。


當(dāng)只有一個(gè)主意,連貿(mào)易計(jì)劃書(shū)都沒(méi)有,在想法主意也沒(méi)有想清晰的時(shí)候,劉芹毅然按2500萬(wàn)美元的估值,投資了500萬(wàn)美元。他看的是什么?人!


大約在第一輪融資后的6個(gè)月,小米進(jìn)行了第二輪融資。第二輪估值2.5億美元,此時(shí)小米只有54人的團(tuán)隊(duì),其他什么都沒(méi)有。54個(gè)人值2.5億美元,看的仍是人。


更匪夷所思的是第三輪融資。第三輪估值就到了10億美元,又是半年以后,那時(shí)小米只有34萬(wàn)部手機(jī)的訂單,一部手機(jī)都沒(méi)賣出去,小米的估值就已達(dá)到10億美元。


我問(wèn)劉芹:“你前兩輪投資我都能理解,為什么第三輪投資10億美元,什么都沒(méi)有的時(shí)候,你也來(lái)領(lǐng)投。”劉芹講了一句話,他說(shuō):


“善友,你想想看,雷軍已經(jīng)創(chuàng)過(guò)業(yè),成功地上市,他投資的企業(yè)也這么成功。你以為雷軍出來(lái)創(chuàng)業(yè),市值到多大的程度才能知足他自己的抱負(fù)?所以雷軍的估值只要在百億美元之內(nèi),我都閉著眼睛就投。”


看的依然是人。


那百億美元是誰(shuí)來(lái)投的?雷軍碰到了另外一個(gè)投資大鱷,這位來(lái)自俄羅斯的投資人,Yuri,他是一個(gè)物理學(xué)家轉(zhuǎn)型做投資人的,他創(chuàng)辦了DST,DST投資了京東、阿里巴巴、Facebook。


他問(wèn)雷軍:“你需不需要投資?”雷軍說(shuō)大概年底的時(shí)候需要。


他問(wèn):“年底的時(shí)候,你以為估值多少?”雷軍說(shuō)大概三四十億美元吧。


然后他說(shuō):“我現(xiàn)在就投資你,按照40億美元投資,你能不能讓我進(jìn)去?”這是40億美元時(shí)候的故事。


這個(gè)世界上最重要的資源是什么?是人才。為什么移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代連接這么重要?如果你能跟頂尖人物建立連接的話,你隨著起來(lái)的勢(shì)能就會(huì)非常大。你要么成為頂尖人物,要么去跟頂尖人物建立連接。


所有的東西簡(jiǎn)潔成了產(chǎn)品


小米在治理立異上是去治理化。在小米,我們會(huì)看到良多毀三觀的治理文化。在這個(gè)地方,沒(méi)有KPI,只有兩個(gè)本質(zhì)目標(biāo):


第一,用戶是否為新產(chǎn)品尖叫;


第二,用戶是否愿意推薦給朋友。


我坦白承認(rèn),我第一次看到這句話的時(shí)候,我以為是雷軍宣傳的話、吹牛的話,但是跟他的合伙人以及良多員工聊了之后,我以為,這個(gè)公司的確把這兩個(gè)目標(biāo)當(dāng)做它的核心文化。


我們都知道,人事治理最基礎(chǔ)的抓手是績(jī)效治理,小米為什么這么做?由于小米找到了復(fù)雜背后的那個(gè)簡(jiǎn)樸,那就是產(chǎn)品。產(chǎn)品成為核心的核心。


在小米,治理層要有產(chǎn)品經(jīng)理思維,工程師要有產(chǎn)品經(jīng)理思維,銷售員要有產(chǎn)品經(jīng)理思維,全體員工都要有產(chǎn)品經(jīng)理思維。所有的東西簡(jiǎn)潔成了產(chǎn)品這一個(gè)東西。一切從產(chǎn)品出發(fā),所有其他的治理手段全都不需要。


小米這幾個(gè)合伙人,沒(méi)有一個(gè)財(cái)務(wù)職員,沒(méi)有一個(gè)治理職員,全都是做產(chǎn)品的。所以你會(huì)看到在這個(gè)公司里,做產(chǎn)品的人地位一定是高的。


小米的另一個(gè)治理文化,就是沒(méi)有治理層,組織結(jié)構(gòu)超級(jí)扁平化,他們的合伙人就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,尤其是在早期的時(shí)候,公司只有三個(gè)層次:項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、小組組長(zhǎng)和普通員工。


外面不管多大腕的工程師加入小米之后,都沒(méi)有頭銜、沒(méi)有職務(wù),小米的主流文化是沒(méi)有職務(wù)的。團(tuán)隊(duì)大了會(huì)把產(chǎn)品分拆開(kāi)來(lái),再保持小團(tuán)隊(duì)。


小米沒(méi)有組織架構(gòu),米聊群就是基本的組織架構(gòu),一件事情需要溝通,就把需要的人拉進(jìn)米聊群里,事情結(jié)束,米聊群就結(jié)束。


黎萬(wàn)強(qiáng)甚至告訴我說(shuō),他們也很少發(fā)郵件,我問(wèn)他,假如他不發(fā)郵件,報(bào)銷拿什么當(dāng)憑證?他說(shuō)米聊群里面的東西,截個(gè)屏就可以當(dāng)憑證了。我又說(shuō)他為什么不發(fā)郵件?他說(shuō)太慢了。郵件已經(jīng)太慢了!


我們所熟知的人力資源治理,好比績(jī)效治理、級(jí)別體系、員工流動(dòng)、內(nèi)部溝通、內(nèi)部培訓(xùn)等,小米幾乎都沒(méi)有,尤其在早期的時(shí)候。


我問(wèn)他們有沒(méi)有培訓(xùn),一個(gè)早期員工說(shuō)沒(méi)有,我問(wèn)為什么沒(méi)有,他說(shuō)他們堅(jiān)信,一個(gè)員工80%的技能是在工作中學(xué)來(lái)的,既然如斯,為什么要培訓(xùn)呢?在工作里帶出來(lái)不就可以嗎?


挾用戶以令員工


我以為,小米的治理有三化:治理廣義化、治理外部化、治理游戲化,我把它稱為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)“異化”的治理。


治理廣義化是指讓快節(jié)奏的工作氛圍來(lái)影響員工行為,讓業(yè)務(wù)治理來(lái)驅(qū)動(dòng)員工治理。


我曾經(jīng)問(wèn)黎萬(wàn)強(qiáng),他們?cè)诮鹕降臅r(shí)候不是有一般公司都有的治理嗎?黎萬(wàn)強(qiáng)跟我說(shuō):


“李教授,在金山的時(shí)候,我們的版本是每年更新一次,有的時(shí)候每?jī)赡旮乱淮。可是在小米,我們的MIUI版本是每禮拜更新一次,今天的速度是過(guò)去的良多倍。”


我溘然明白了。


我研究小米的案例,需要跟良多人聊,有朋友給我先容了一個(gè)小米員工,有一次跟我溝通,約到半夜,我問(wèn)為什么,他說(shuō)他們晚上10點(diǎn)鐘從公司出來(lái)不好意思,由于附近的人都在那兒加班。


晚上10點(diǎn)鐘出來(lái)覺(jué)得不好意思,換句話說(shuō),小米形成了一個(gè)快節(jié)奏的氛圍,用這個(gè)節(jié)奏、用這個(gè)速度來(lái)治理員工。你說(shuō),哪有比這更狠的治理了?這簡(jiǎn)直是太殘忍的治理了,速度輕微慢一點(diǎn)就落后了。小米是用速度來(lái)找齊,用速度來(lái)同步。


換句話說(shuō),小米是用業(yè)務(wù)治理來(lái)驅(qū)動(dòng)員工治理,我把這叫治理的廣義化,他們不需要單純?yōu)榱酥卫矶卫,業(yè)務(wù)治理本身就會(huì)驅(qū)動(dòng)治理。


小米的治理外部化就是透明。公司要求工程師必需泡論壇,必需上微博。每個(gè)禮拜五更新數(shù)據(jù),禮拜二讓用戶來(lái)反饋。


小米有10萬(wàn)個(gè)評(píng)測(cè)員,評(píng)測(cè)有四宮格:最好的、不好的、最期望的和最需要去掉哪個(gè)功能。然后得分最高的那個(gè)人就會(huì)得到這個(gè)禮拜的爆米花獎(jiǎng)。


小米用用戶治理來(lái)激勵(lì)員工治理,挾用戶以令員工啊。不是沒(méi)有治理,是更狠的一個(gè)治理,讓用戶直接治理員工。不是沒(méi)有治理,只是把治理的本質(zhì)找出來(lái),而不是那些復(fù)雜的東西。


小米的治理游戲化,就是讓員工成為自己產(chǎn)品的粉絲。假如你的員工都不是你的產(chǎn)品的粉絲,你何能指望讓外人成為你的粉絲呢?小米是如何讓員工成為粉絲的呢?


員工入職就送工程機(jī),而且員工可以領(lǐng)F碼,F(xiàn)碼可以送給自己的朋友,這樣,員工的朋友也成為小米的粉絲。讓員工成為產(chǎn)品的代言人,成為微博里邊的小V。


小米把職員治理嵌入到業(yè)務(wù)治理中,把內(nèi)部溝通融入到外部溝通中,把所有的治理、文化、價(jià)值觀、愿景等,都融入一件事:做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品。


換一句話說(shuō),產(chǎn)品成了引領(lǐng)、激勵(lì)和衡量一切的風(fēng)向標(biāo),通常意義上的治理消失了,不是做減法弱化了,而是消失。治理融于產(chǎn)品,或者我們把它叫做產(chǎn)品引導(dǎo)型的治理,這不也是一種治理的降維化嗎?


小米電視從百度挖了一個(gè)人力資源治理負(fù)責(zé)人,他只做了3個(gè)月就離職了,他說(shuō)“我覺(jué)得我在你的公司里邊根本就沒(méi)有作用”,換一句話說(shuō),他沒(méi)有摸到小米的脈,還在用傳統(tǒng)的人力資源治理的方式做事。在小米,產(chǎn)品就是治理,治理融于產(chǎn)品。


我有一個(gè)大膽勇敢的預(yù)言,未來(lái)有些崗位會(huì)消失,或者說(shuō)這些崗位的重要性會(huì)下降,好比,傳統(tǒng)意義上的團(tuán)體副總裁會(huì)消失,人事部分、財(cái)務(wù)部分、運(yùn)營(yíng)部的作用會(huì)下降,總裁辦根本就沒(méi)必要存在了。


一切拿產(chǎn)品來(lái)引領(lǐng),產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)就是特種兵部隊(duì),因此增加的崗位,就是招之即來(lái)、揮之即去的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,或者叫特種兵部隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。


雷軍在創(chuàng)建小米的同時(shí),對(duì)金山進(jìn)行了小米化的五個(gè)改造:


第一,包產(chǎn)到戶,成立獨(dú)立子公司,成立了四個(gè)部分,實(shí)行目標(biāo)治理法。


第二,關(guān)停并轉(zhuǎn),通過(guò)這種方法,將原來(lái)所有的業(yè)務(wù)會(huì)萃在三個(gè)業(yè)務(wù)上。


第三,放水養(yǎng)魚(yú),弱化KPI,不在乎財(cái)報(bào),只正視產(chǎn)品。


第四,騰籠換鳥(niǎo),把原來(lái)基于PC的業(yè)務(wù)用于進(jìn)軍移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng),小米手機(jī)的云就是金山提供的。


第五,筑巢養(yǎng)鳳,即大手筆吸惹人才。


通過(guò)這幾點(diǎn)改造之后,金山的市值從原來(lái)幾億元漲為30億元,獵豹也成功地獨(dú)立上市。所以雷軍重返金山,實(shí)在只用了他精力的10%左右來(lái)管金山的事情,結(jié)果金山改造大獲成功。


一定程度上講,雷軍對(duì)金山進(jìn)行改造這件事情,比小米可能更難,大家知道小米是從頭做的,而金山則需要改舊換新,是一件更難的事情,而他居然成功了。

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