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從應(yīng)聘討論何為優(yōu)異的SEO

發(fā)布時間:2017-07-04 文章來源:  瀏覽次數(shù):3192

一家公司如果有一支優(yōu)異團隊,就會呈現(xiàn)“一群”接班人;盡管終究必然會有一任掌門統(tǒng)攬全局,但其他人也會變成新團隊一員。

格力電器董事長兼總裁董明珠近來在承受媒體采訪時表明,所謂五年內(nèi)不思考接班人,這個五年并沒有特定含義,僅僅在某一個階段提此事還為時過早。其言如今團隊很優(yōu)異,但缺少一個真正領(lǐng)軍人物。

優(yōu)異團隊和領(lǐng)軍人物,是公司不可或缺的兩大基本要素。只要優(yōu)異團隊,沒有領(lǐng)軍人物,也許會呈現(xiàn)一盤散沙景象,難成合力。只要領(lǐng)軍人物,沒有優(yōu)異團隊,在公司規(guī)模較小、員工較少、掩蓋規(guī)模較窄的情況下,還能牽強應(yīng)付。一旦公司規(guī)模做大就會越來越無能為力。

這也意味著,一家公司要想始終保持生機,有必要要有領(lǐng)軍人物和優(yōu)異團隊的協(xié)同作戰(zhàn)?梢员囟,優(yōu)異團隊與領(lǐng)軍人物之間,是可以和諧作戰(zhàn)的。不能和諧作戰(zhàn),要么是領(lǐng)軍人物不具備領(lǐng)軍資歷,要么是優(yōu)異團隊不具有優(yōu)異品質(zhì)。兩者缺一不可。

或許,這是董明珠期望呈現(xiàn)的格式。僅僅,優(yōu)異的團隊怎么才干構(gòu)成,領(lǐng)軍人物又將怎么培育。“五年內(nèi)不思考接班人”這么的疑問,該怎么來答復(fù)。顯然,不是“是”或“否”、“對”或“錯”的疑問,而是一個極具戰(zhàn)略請求和目標(biāo)的疑問。如果舍不得個人利益、眼前利益和局部利益,公司接班人就會變成一大難題。

俗語說的子承父業(yè),是指宗族制公司。不過,就算是宗族制公司,許多公司也開端運用現(xiàn)代公司制度手段,進行管理并對公司接班人進行培育與考核。但凡沒有運用現(xiàn)代公司制度培育和選拔接班人的公司,大多都遇到了宗族內(nèi)部成員搶班奪權(quán)、搶分財產(chǎn)的疑問。作為現(xiàn)代公司,更應(yīng)該在接班人疑問上具有現(xiàn)代管理思想,所謂“五年內(nèi)不思考接班人”,好像更多是人治的體現(xiàn)。

筆者認(rèn)為,董明珠培育優(yōu)異團隊的思想沒有錯,也契合現(xiàn)代公司制度請求。但條件是,要心口合一,其理念要得以落地。格力有一支優(yōu)異團隊,但這支團隊在公司到底有多大話語權(quán),就是疑問了。董明珠為何可以如此必定地表明“五年內(nèi)不思考接班人”?其肯定承認(rèn)的判別之下,透露出的卻更多是公司管理者片面意志在發(fā)揮作用。這么的信號布景下,優(yōu)異團隊能有多少話語權(quán)有待調(diào)查。

事實上,沒有話語權(quán),公司的民主管理就等于“零”。為何在股東大會上股東們否決一項并購方案,董明珠卻可以大發(fā)雷霆?就格力而言,有現(xiàn)代公司制度的結(jié)構(gòu),但在現(xiàn)代公司制度的格式、構(gòu)成現(xiàn)代公司制度的管理結(jié)構(gòu)上,好像還有更多提升空間。

筆者認(rèn)為,一家公司如果有一支優(yōu)異團隊,就會呈現(xiàn)“一群”接班人。盡管終究必然會有一任掌門統(tǒng)攬全局,但其他人也會變成新團隊一員。僅僅,這名接班人怎么斷定,是對公司及先任管理者的檢測。

事實上,新任接班人有必要要有自個的特色,有逾越舊任的地方,才有也許接好這個班。有鑒于此,不少公司在進行管理者替換時,或多或少要閱歷“去舊任化”的陣痛。這既需求先任管理者的“放手”,也是接班人自我生長需求打破的困局,從這個角度講,以上一任管理者為模板,對公司發(fā)展未必是有利。

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