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Google是怎么生長為萬億市值公司的?

發(fā)布時間:2022-10-25 文章來源:本站  瀏覽次數(shù):2350

1998年,美國斯坦福大學(xué)的兩位博士生在一位朋友家的車庫內(nèi)創(chuàng)建了Google公司。在正式成立公司前,他們獲得了一筆10萬美元的初始出資。

次年,由于查找引擎的開發(fā)占用了太多學(xué)習時刻,拉里·佩奇和謝爾蓋·布林考慮將其以100萬美元出售,后來還把價格進一步降低到75萬美元,但仍被一位潛在的出資者拒絕了。

今天,Google已成為全球大的查找引擎公司,事務(wù)包含互聯(lián)網(wǎng)查找、云計算、廣告技術(shù)等,開發(fā)并供給大量根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù),主要利潤來自于關(guān)鍵詞廣告等服務(wù)。2020年初,Google母公司Alphabet市值初次打破1萬億美元,成為繼蘋果、亞馬遜、微軟之后第四家市值打破一萬億美元的美國科技巨頭。

現(xiàn)在,Google每天的查找量可達35億次,全球活潑的安卓手機/平板超過了30億臺,YouTube的月活潑用戶數(shù)量已打破20億。

而google這個單詞也已逐步進入各類言語中,它作為動詞被收入牛津英語詞典內(nèi),釋義為“使用Google查找引擎在互聯(lián)網(wǎng)上獲取信息”(to use the Google search engine to obtain information on the Internet)。

但開創(chuàng)人拉里·佩奇有句名言:“你可能覺得Google很好用,但我仍覺得它爛透了!


在2014年出書的《從頭界說公司:Google是怎么運營的》一書中,Google前履行董事長埃里克·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格,共享了Google的辦理哲學(xué):“要想在21世紀的商界獲得成功,唯一的途徑便是繼續(xù)不斷地打造杰出的產(chǎn)品,而要想做到這一點,唯一的辦法便是招引構(gòu)思精英,讓他們集合在一個可以獲得成功的環(huán)境之中!睍羞披露了Google的文明、戰(zhàn)略、人才、決議方案、溝通以及立異之道。

在通讀徹底書后,咱們摘錄了若干筆記,在此共享給我們:

關(guān)于產(chǎn)品

1、供給出類拔萃的產(chǎn)品是企業(yè)成功的關(guān)鍵,產(chǎn)品乃至比掌控信息、獨占渠道和強力營銷更重要。這有幾個原因:榜首,顧客從未像現(xiàn)在相同擁有這么多信息和挑選;第二,實驗和失利的本錢明顯下降。

2、品質(zhì)越來越好的產(chǎn)品并非站在巨人的膀子上,而是得益于反復(fù)的調(diào)整和修正。要想繼續(xù)保持產(chǎn)品的成功及品質(zhì)的杰出,秘訣便是快速。

3、在辦理層的頂端,有影響力的人應(yīng)該是產(chǎn)品擔任人。在CEO召開的會議上,至少有一半與會者應(yīng)是產(chǎn)品與服務(wù)方面的專家,擔任產(chǎn)品研發(fā)。這樣可以保證領(lǐng)導(dǎo)層將留意力放在杰出的產(chǎn)品質(zhì)量上。關(guān)于一家企業(yè)的成功而言,財務(wù)、出售以及法規(guī)等運營要素當然不行或缺,但會議探討的要點不應(yīng)放在這些方面。

4、與滿意顧客的現(xiàn)有需求比較,滿意顧客沒有意識到的需求更為重要。

5、不斷改進以及使用巧妙的商業(yè)手段無可厚非,但假如把市場調(diào)查看得比技術(shù)立異還要重要,那就舍本求末了。優(yōu)秀的產(chǎn)品是靠技術(shù)因素而非商業(yè)因素贏得成功的,而在那些略勝一籌的產(chǎn)品身上,技術(shù)優(yōu)勢就不那么突出了。

6、創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)不只僅是為了降低本錢和便利運營,更是為了從根本上進步產(chǎn)品質(zhì)量。許多企業(yè)樹立網(wǎng)絡(luò)是為了減少本錢,很少有企業(yè)是為了改動產(chǎn)品形式或商業(yè)形式。在20世紀,單一而關(guān)閉的網(wǎng)絡(luò)是干流,而21世紀的企業(yè)卻靠全球敞開網(wǎng)絡(luò)取勝。咱們的身邊充滿著樹立渠道的機會,成功的領(lǐng)導(dǎo)者便是那些善于發(fā)現(xiàn)渠道的人。

7、安卓系統(tǒng)的敞開,可以協(xié)助Google在四分五裂的手機操作系統(tǒng)市場中快速完成擴張。因而,Google挑選將安卓做成了開源系統(tǒng)。蘋果iPhone的成功與Google查找引擎的成功相同,都有一套非同小可的技術(shù)洞見做支撐,兩家企業(yè)之所以能在如此急速開展的市場中制造出杰出的產(chǎn)品,靠的都是技術(shù)洞見。

8、立異不行把握、無法強制,也不能事先組織。構(gòu)思的開發(fā)應(yīng)該是一個有機的進程。一個個主意冒出來,恰似在一片原始混沌之中產(chǎn)生的基因突變一般,經(jīng)過漫長而曲折的進程后,終于完成了蛻變。而構(gòu)思,便是這個進程的終究目的地。在這條路上,比較強大的想象不斷招引支撐者,勢能越來越大,而欠佳的想象則會被半路淘汰。完成這場進化不能靠特定的途徑,無路可循才是其根本特色。這個進程便是“想象的物競天擇”。

9、一切的公司不只需先營建一個讓各種構(gòu)思因素以別致的辦法自在碰撞的環(huán)境,還要供給時刻及自在,讓小部分構(gòu)思進化和生計,并讓余下的大部分凋謝和消亡。獨自設(shè)立首席立異官的做法行不通,由于這個職位的權(quán)利無法營建出原始的混沌,而只需在原始混沌之中,才干誕生驚喜。換句話說,首席立異官的職位需求由首席履行官兼任。

10、在互聯(lián)網(wǎng)時代,用戶的信任與美元、歐元、英鎊、日元或任何其他貨幣相同重要。要讓企業(yè)獲得繼續(xù)的成功,除了依托產(chǎn)品質(zhì)量以外別無他法。因而,Google的產(chǎn)品戰(zhàn)略,便是集合用戶。就像拉里和謝爾蓋在Google初次公開募股闡明書中說的那樣:“為終端用戶服務(wù)是Google事務(wù)的中心,是咱們的榜首要務(wù)!

11、新主意不行能一出爐就完美無缺,你也沒有時刻等到主意完美的那一天。打造一款產(chǎn)品,投進市場,看看反應(yīng)怎么,規(guī)劃并加以改進,再從頭投入市場。這便是交付和迭代,在此方面為眼疾手快的公司,才干成為贏家。

12、所謂“交付—迭代”形式,并不意味著你可以隨意把糟糕的產(chǎn)品推出去,然后坐等這些產(chǎn)品自己越變越好。在推出產(chǎn)品的時分,限制鋪天蓋地的市場營銷及公關(guān)宣傳是有利的。比較于一款低調(diào)上市的產(chǎn)品,一款被吹捧上天的產(chǎn)品更簡略讓顧客感到名不符實。上市之后,再添加新功能完善產(chǎn)品(以及對現(xiàn)有功能做微調(diào))也不晚。假如你經(jīng)營的是軟件和媒體這種徹底數(shù)字化的產(chǎn)品,且實物出產(chǎn)的本錢投入少之又少,那么“交付—迭代”形式就非常簡略履行。

13、要想立異,就要學(xué)會把敗仗打美麗,學(xué)會從失誤中汲取經(jīng)驗。一切失利的項目都會衍生有關(guān)技術(shù)、用戶以及營銷方面的名貴信息,為你的下一次出征做準備。

14、修正構(gòu)思,而不要否決構(gòu)思:國際上大都巨大發(fā)明的終究用處與開始想象都是天差地別。因而在放棄一個項目時,要細心審視其組成部分,看看有無可能從頭投進在其他領(lǐng)域。失利中往往會隱藏著珍寶。假如你的眼光夠遠大,那就很難全盤皆輸。

15、小的失誤往往可認為你照亮行進的路,因而你應(yīng)該意料并承受其存在。但假如你一味失利卻仍看不清成功的路,那你就該考慮就此打住了。

關(guān)于人才

1、想要點著團隊的熊熊野心是極點困難的。大大都人并沒有接觸過這種如登月般異想天開的思想辦法,他們習慣用“不行能”來否定自己的主意,而不是從根本物理準則出發(fā)去探索可能性。

2、謝爾蓋和拉里發(fā)明出一款巨大的查找引擎的方案非常簡略:盡可能多地延聘有才華的軟件工程師,給他們自在發(fā)揮的空間。要讓Google茁壯開展并完成看似遙不行及的雄心勃勃,只能招引和依托為頂尖的工程師。換言之,要在產(chǎn)品品質(zhì)上尋求杰出,佳的途徑并非靠商業(yè)方案,而是要盡可能物色頂尖的工程師,給他們空間讓他們盡情發(fā)揮。

3、一般來說,有價值的常識作業(yè)者都是秉著“專攻術(shù)業(yè)”的精力在刻板的企業(yè)環(huán)境中高人一等的。IBM、通用電氣、通用汽車以及強生等大企業(yè)都會為擁有辦理潛能的頂尖人才鋪設(shè)作業(yè)軌跡,讓這些辦理之星每隔兩年左右就可以互換一次崗位。但是這種辦法重視的是辦理技術(shù)的培育,而忽視了技術(shù)方面的才干。這就構(gòu)成在傳統(tǒng)企業(yè)中,大都常識作業(yè)者要么是技術(shù)達人、辦理白癡,要么便是辦理專家、技術(shù)菜鳥。

4、所謂構(gòu)思精英,有必要具有商業(yè)頭腦、專業(yè)常識、發(fā)明力以及實踐經(jīng)驗,這些都是根本特質(zhì)。構(gòu)思精英的一起特色是:認真努力、樂于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、敢于從不同的視點切入問題。構(gòu)思精英是一個極點難以辦理的群體,在老舊的辦理體制中特別如此。不管你付出多少努力,都無法指揮這些人的主意。假如你無法辦理構(gòu)思精英的主意,就有必要學(xué)會辦理他們進行思考的環(huán)境,讓他們樂于置身其間。

5、惡棍通常要比騎士更巴望個人成功,一旦發(fā)現(xiàn)無法經(jīng)過惡行取得成功,大多會挑選逃離。作為辦理者,一旦在團隊中發(fā)現(xiàn)害群之馬,好的辦法是減少其職責,并讓騎士接手剩余的作業(yè)。關(guān)于極點敗壞的惡行,你需求當即動手,把惡棍鏟除出去。

6、惡棍把私利置于集體利益之上,而明星盡管自我感覺良好,但對個人利益和集體利益平等重視。惡棍一經(jīng)發(fā)現(xiàn),就需求及時處理;明星對企業(yè)的貢獻足以支撐其傲慢,你就需求對他們多加容忍,乃至盡心維護。

7、人與人之間是相互效仿的。你只需招到幾個優(yōu)質(zhì)人才,就會有一大群優(yōu)質(zhì)人才跟過來!把蛉盒(yīng)”其實是一把雙刃劍:盡管A級人才大多會招聘A級人才,但B級人才卻不只會招聘B級人才,還會招來C級和D級人才。所以,假如你在標準上打折扣,或是掉以輕心招聘了B級人才,那么很快你的企業(yè)中就會呈現(xiàn)B級、C級乃至D級職工。

8、物色人選,人人有責。這個洞見需求滲透到企業(yè)深層。招聘官辦理招聘流程,但人人都應(yīng)參與到招聘作業(yè)中來。

9、招聘中有一條黃金法則是不行違反的,那便是:寧缺毋濫。假如質(zhì)量和速度不行兼得,那質(zhì)量必定要放在首位。

10、不要在發(fā)薪和選拔人才上本著“人人平等”的洞見,高的報酬理應(yīng)歸于那些與杰出產(chǎn)品和巨大構(gòu)思關(guān)系親近的人。

11、假如你能把業(yè)績差的10%的職工換成新職工,這會為企業(yè)整體帶來改進嗎?假如答案是必定的,你就需求反思公司的招聘辦法,看看這些低績效職工是怎么進入公司的,并對這些存在漏洞的環(huán)節(jié)做出改進。

12、國際上有一些人以炒別人的魷魚為樂。請留意防備這種人,由于解雇職工會為企業(yè)帶來驚懼的氣氛,而這種氣氛定會將企業(yè)帶上死路。

關(guān)于企業(yè)經(jīng)營1、不少企業(yè)安于現(xiàn)狀,只求突變,不求打破。假如只求突變,時刻一長企業(yè)就會逐步掉隊,科技行業(yè)特別如此。外界改動通常是革命性的,而不是循序漸進的。所以,需求逼迫自己著眼于未來。2、Google兩位開創(chuàng)人一向秉承著幾條根本準則,其間首要的便是聚焦用戶。假如Google能供給優(yōu)質(zhì)服務(wù),那么資金問題就能方便的解決;假如一心專注于打造全球棒的查找引擎,那么成功便是遲早的事。3、咱們敢百分百地打包票:假如你有商業(yè)方案,那你的方案必定是錯誤的。只需是MBA式的商業(yè)方案,不管經(jīng)過怎樣的深思熟慮,必定在某些方面存在硬傷。假如你硬要全神貫注依照這份有瑕疵的方案一步步走下去,就會失利。因而,危險出資家應(yīng)永久恪守“投團隊”而不投方案的準則。既然方案會錯,那么人就得對。4、生長中的企業(yè)會呈現(xiàn)紊亂,而辦理者大多會企圖經(jīng)過設(shè)置更多流程來加以控制。其間一些流程的確有助于企業(yè)的行進,但即便如此,不到必要時請不要輕易測驗。添加流程或增設(shè)門檻的前提條件必定要嚴格,假如不是出于可以讓人各樣信服的事務(wù)上的考量,就不要增設(shè)這些障礙。5、任何競爭優(yōu)勢都難以持久,你有必要有一個“快速長大”的戰(zhàn)略。6、假如你把留意力放在競爭對手身上,那你絕不會完成真實的立異。當你與競爭對手為了市場占有率的幾個百分點爭得不行開交時,半路往往會殺出一個不在乎市場占有率的競爭者,用全新的渠道推翻整個游戲。7、許多大型企業(yè)的成功都從以下幾點下手:a) 使用立異的辦法解決問題;b) 使用這個解決辦法快速生長與擴張;c) 成功很大程度上是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的。8、辦理團隊往往會輕視一款新產(chǎn)品上市后多長時刻才干獲利。光鮮亮麗的新事務(wù)盡管可能比老舊無趣的中心事務(wù)有趣許多,但企業(yè)獲利還要靠中心事務(wù)。假如分不清孰重孰輕,企業(yè)就可能會因這個錯誤一蹶不振,有必要把留意力和熱心都會集在中心事務(wù)上。9、董事會成員應(yīng)該評論戰(zhàn)略和產(chǎn)品,而不是辦理辦法和訴訟膠葛。假如你的董事會成員不是這樣,那就該考慮換人了。10、在決議是否要實踐某個主意的時分,Google團隊會用到一張簡略的維恩圖。榜首,這個主意有必要涉及一個可以影響數(shù)億人乃至幾十億人的巨大挑戰(zhàn)或機會。第二,這個主意有必要供給一種與市場上現(xiàn)存的解決方案截然不同的辦法。第三,將打破性解決方案變?yōu)閷嶋H的科技至少有必要具有可行性,且在不久的將來可以完成。11、賭注下得越大,成功的概率往往也越大,由于企業(yè)無法負擔失利的丟失。假如你下了一連串較小的賭注,沒有一個能要挾到企業(yè)的安危,那么你便有可能以平凡告終。蘋果公司的產(chǎn)品線精之又精,這并非巧合,由于每一款產(chǎn)品都“輸不起”。12、隨著企業(yè)的生長,個人OKR的重要性會被團隊OKR逾越。在一家小型企業(yè)中,職工可以靠一己之力獲得驚人的成績,但隨著企業(yè)的開展,假如沒有團隊的協(xié)助,遠大的個人目標就越發(fā)難以完成。13、在企業(yè)文明中采用OKR系統(tǒng),會避免人們被競爭者牽著鼻子走。追趕競爭者會讓你以快的速度陷入平凡。而假如職工將留意力放在精心設(shè)置的OKR上,這個問題就會方便的解決。由于這樣一來,職工就會看到自己該走的路,也無暇憂慮競爭了。14、Google的資源配置準則是70/20/10,行將70%的資源配置給中心事務(wù),20%分配給新式產(chǎn)品,剩余的10%投在全新產(chǎn)品上。70/20/10準則保證中心事務(wù)占有大部分資源,繁榮開展中的新式事務(wù)可享受必定的出資,而與此同時,異想天開的瘋狂想象也得到了必定的支撐,以防成為不行避免的預(yù)算減少的犧牲品。15、有的高管認為企業(yè)問題的源頭來自組織結(jié)構(gòu),覺得一旦調(diào)整了結(jié)構(gòu),一切問題就會不攻自破。因而,本來權(quán)利會集的企業(yè)當即忙著權(quán)利下放,或者按功能劃分的架構(gòu)改成事業(yè)部。經(jīng)過整改,有的高管如愿以償,有人則悔不當初。與此同時,全體職工幾乎一片茫然,憂慮飯碗不保,又猜測未來的新老板是哪種風格,也不知自己還能否保住靠窗的作業(yè)隔間。又過了一兩年,另一批高管(或者可能還是同一任高管)逐步意識到企業(yè)的問題仍沒有得到改進,于是又發(fā)起了另一波整改。這可以說是計算機編程言語中有名的“for循環(huán)”語句在企業(yè)的體現(xiàn)。16、組織應(yīng)由小規(guī)模的團隊構(gòu)成。亞馬遜開創(chuàng)人杰夫·貝佐斯曾對“兩個比薩”準則推崇備至,這個準則規(guī)定,團隊人數(shù)不能多到兩個比薩還吃不飽。40小團隊要比大團隊更有用率,他們不會花那么多時刻明爭暗斗。關(guān)于企業(yè)文明1、關(guān)于大都企業(yè)而言,企業(yè)文明是自然生發(fā)的,不是人工植入的。企業(yè)文明一旦構(gòu)成,想要改動絕非易事,由于企業(yè)在成立之初簡略受“自我挑選傾向”的影響。也便是說,與企業(yè)秉持類似理念的人會被招引而來,而與企業(yè)理念相左的人則不會。2、開創(chuàng)人是企業(yè)文明的源頭,而開創(chuàng)人為完成大計而物色并信任的團隊,才是企業(yè)文明的佳體現(xiàn)。大都企業(yè)都沒能重視這一點,它們往往在成功之后才意識到記載企業(yè)文明的必要性,因而這項使命就落到了人力資源或公共關(guān)系部分肩上。這些部分的人員大多不歸于企業(yè)的開創(chuàng)團隊,他們的使命只是編纂出一份凸顯企業(yè)精髓的使命宣言。3、作業(yè)室的規(guī)劃應(yīng)本著激發(fā)活力、鼓勵溝通的理念,而不要一味制造阻隔、強調(diào)地位。便利的溝通可認為構(gòu)思精英們供給構(gòu)思,把構(gòu)思精英集合在一起,就能引爆他們的思想。因而,有必要為他們供給一個擁堵的環(huán)境。4、許多人認為,正常上班時刻在家作業(yè)代表了一種進步文明的“高境界”。但在家作業(yè)其實無異于一種會在整個公司內(nèi)蔓延、讓職工士氣萎靡不振的瘟疫。5、要營建任人唯賢的環(huán)境,有必要發(fā)明一種強調(diào)質(zhì)疑的文明。假如職工對某個問題存在疑義,就有必要把自己的顧慮提出來。假如由于職工三緘其口而讓不盡如人意的想象占了優(yōu)勢,那么這些職工也難辭其咎。6、理想的企業(yè)文明會讓職工不管在家或作業(yè)室都有許多有趣的事情去做,這是在鼓勵我們以合理的辦法“過度作業(yè)”。作為領(lǐng)導(dǎo)者,需求給職工以自在和職責。不要逼迫他們加班加點,也無須奉勸他們早些回家陪伴家人。只需讓職工知道他們需求對自己的作業(yè)負全責。給他們滿足的空間和自在,讓他們自己做主。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力1、假如會議上一切人一起點頭,這并不意味著我們意見一起,而只是闡明你下面坐了一群“搖頭娃娃”。許多領(lǐng)導(dǎo)者都想達成“人人都贊同”的決議方案,但他們關(guān)于一致的知道,卻從本質(zhì)上出了偏差。請留意,“一致”這個詞并沒有“一起贊同”的意思,“一致”并不是指人人都有必要贊同,而是指一起達成對公司有利的決議方案,并圍繞決議方案一起努力。2、做為主管,不要在會議一開始就申明自己的立場。要拋開我們的職位差異,鼓勵每個人宣布自己的觀點。假如領(lǐng)導(dǎo)者在這時清晰表態(tài),那么我們就難以各持己見了。3、不要成為緊迫感的奴隸。在終一刻來臨之前,始終保持靈敏變通。4、企業(yè)高管有必要磨煉的一項重要技術(shù),便是判斷何時該自己出馬、何時該把決議方案權(quán)交給別人。5、身為領(lǐng)導(dǎo)者,需求引起你留意的是壞消息。好消息放到明日相同好,壞消息留到明日則會變得更壞。6、許多情況下,一件事情需求重復(fù)大約20遍才干被人真實聽進去。假如只重復(fù)幾遍,對方會由于繁忙而不聞不問。多重復(fù)幾遍,他們才干感受到耳邊模糊有動態(tài)。等到重復(fù)了15~20遍的時分,你自己可能都懶得說了,而這時聽者才剛剛開始有所觸動。因而,作為領(lǐng)導(dǎo)者,你有必要習慣于苦口婆心、誨人不倦。埃里克喜愛說:“禱文不會因重復(fù)而失容!7、負面評價不失為一種有用的鼓勵辦法,恰當?shù)呐杏泄膭畹淖饔,批判過度則會拔苗助長。8、不要拿失利的團隊問罪,而要保證他們能在公司里找到合適的崗位。由于下一批立異者正在靜觀其變,想看看失利的團隊會不會受到懲罰。9、作業(yè)體現(xiàn)比較簡略衡量,但熱心比較難以評價。熱心是杰出領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來的特質(zhì),這種人即便自己不自動請纓也會被別人推到領(lǐng)導(dǎo)方位上,他們身上的熱心就像磁鐵招引鐵屑一般把人們集合在自己的身邊。

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