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小米們的圍城與工具模式的未來

發(fā)布時間:2014-11-27 文章來源:  瀏覽次數(shù):3621

搶走小米份額的那些挑戰(zhàn)者也不一定是終極的勝出者,小米目前所碰到的題目,是所有工具模式或遲或早都會碰到的,凸起圍城的四種思路:跟隨工業(yè)生命周期變化,適時做出戰(zhàn)略調(diào)整,從純產(chǎn)品模式到運(yùn)營模式,廣告收入資本化,適時鎖定資本影響力。

 

在周一的文章《小米的時代結(jié)束了,壞在不夠偏執(zhí)》中,尹生以為“當(dāng)小米喪失對銷量、估值高增長,以及傳播議程的控制力時,通常所說的小米時代就結(jié)束了”,但我并沒有說,那些從小米手中搶走份額的公司,就是最后的勝利者。

 

終極的勝利者可能壓根不會泛起在小米的那些主要競爭對手中。我很認(rèn)同Keso在《免費(fèi)工具的宿命》一文中的觀點(diǎn),即像獵豹、小米MIUI這樣的免費(fèi)工具軟件都面對一個尷尬的、甚至有些悲觀的局面,即為了生存下去要么轉(zhuǎn)向內(nèi)容,要么采取簡樸的廣告變現(xiàn),而前者很難,后者則會傷害用戶體驗。

 

實(shí)際上,不僅在免費(fèi)工具軟件領(lǐng)域,收費(fèi)的工具軟件(小到仍舊在堅持收費(fèi)的殺毒軟件,大到各種套裝的數(shù)據(jù)庫和治理軟件),甚至作為互聯(lián)網(wǎng)工具的硬件(包括手機(jī)、PC、周邊智能硬件、物聯(lián)網(wǎng)等),假如不能做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng),早晚都會面對同樣的處境:

 

一方面,基于產(chǎn)品來定價的模式,都會有一個產(chǎn)品生命周期題目,有的很短,但像手機(jī)這樣的產(chǎn)品周期都較長,這意味著當(dāng)這種產(chǎn)品的整體市場傾向于飽和時,將進(jìn)入一個由換機(jī)者支撐的緩慢增長時期,這時行業(yè)的競爭可能轉(zhuǎn)向供給鏈效率、品牌影響力等,為此可能催生整合,但也可能被新的產(chǎn)品定義者改變規(guī)則,好比曾經(jīng)的諾基亞、現(xiàn)在的三星,甚至蘋果都飽受這一規(guī)律的困擾。

 

另一方面,在一些領(lǐng)域工具產(chǎn)品的研發(fā)制造本錢已經(jīng)急劇下降,同時因為工具的普及導(dǎo)致的互聯(lián)網(wǎng)對經(jīng)濟(jì)的深層影響,使互聯(lián)網(wǎng)的價值從工具轉(zhuǎn)向內(nèi)容和業(yè)務(wù),這些又為新的貿(mào)易模式的誕生創(chuàng)造了前提,那些現(xiàn)在仍舊很小、功能不如它們、但采取完全不同模式的競爭者——好比工具免費(fèi)、業(yè)務(wù)收費(fèi)——早晚會在新的框架中強(qiáng)盛起來,并對其構(gòu)成完全替換。

 

這符合顛覆式立異的過程,即一項顛覆式立異在開始時,表面看起來并不會對既有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)構(gòu)成威脅,由于它的功能不如既有者那么強(qiáng)盛和完善,體驗也很粗拙,但因為往往更便宜(在這里是免費(fèi)),因此用戶迅速增加,在大數(shù)據(jù)應(yīng)用就是未來的時代,用戶的增加往往意味著為數(shù)據(jù)應(yīng)用能力的快速積累和晉升提供了前提,這些會反哺到機(jī)能和體驗上,終極在既有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)最拿手的領(lǐng)域也超越它們。

 

換句話說,小米目前的處境,和諾基亞、三星、蘋果已經(jīng)或正在遭受的挑戰(zhàn)類似,都是作為一家硬件工具提供商發(fā)展達(dá)到特定階段后的必定后果,而那些暫時獲得市場份額的挑戰(zhàn)者假如無法從根本上跳出盛極而衰的周期律,早晚也會碰到題目。尹生(微信公號jia-zhi-xian)在此試著為小米們提出以下幾種突圍思路:

 

突圍思路一:跟隨工業(yè)生命周期變化,適時做出戰(zhàn)略調(diào)整

 

好比,當(dāng)手機(jī)市場從早期的發(fā)熱友市場轉(zhuǎn)向大眾市場時,用戶對產(chǎn)品的價值訴求會發(fā)生巨大變化,早期發(fā)熱友夸大的是開放的、可介入定制的模式,而大眾用戶夸大的是性價比、品質(zhì)、用戶體驗,以及由此重新定義個性化品牌,這一階段供給鏈和品牌運(yùn)營將變得極其重要。

 

又好比,早期制造本錢較高,而跟著工業(yè)成熟,技術(shù)不亂性、出產(chǎn)效率和規(guī)模效應(yīng)進(jìn)步,產(chǎn)品的本錢將大幅下降,同時跟著工具的普及,建立在其基礎(chǔ)上的各種業(yè)務(wù)也隨之發(fā)展,行業(yè)的價值將由工具向業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。因此,兩種氣力的作用下,小米創(chuàng)業(yè)初期提出的“硬件免費(fèi)+內(nèi)容和服務(wù)收費(fèi)”的模式將成為可能。

 

但條件是:它的硬件必需在整體機(jī)能和體驗上終極實(shí)現(xiàn)顛覆,這對小米而言,不僅包括硬件本身的機(jī)能和體驗,也包括藉由內(nèi)容和業(yè)務(wù)項目構(gòu)成的延伸機(jī)能和體驗,還包括性價比的顛覆,在安卓系統(tǒng)絕大部門的應(yīng)用和業(yè)務(wù)都是開放通用的情況下,現(xiàn)實(shí)的選擇就是努力在少數(shù)內(nèi)容和業(yè)務(wù)上形成核心上風(fēng),從而對硬件本身實(shí)施價格補(bǔ)貼。

 

突圍思路二:從純產(chǎn)品模式到運(yùn)營模式

 

純產(chǎn)品模式主要是功能訴求,更多的是依賴研發(fā)、出產(chǎn)和銷售,除非專利保護(hù)且不可替換,否則是最輕易被替換的一種模式,尤其在圍繞互聯(lián)網(wǎng)的相關(guān)領(lǐng)域,由于產(chǎn)品的更迭越來越快,出產(chǎn)環(huán)節(jié)成為每個對手都可以接入的公共資源,而銷售環(huán)節(jié)的互聯(lián)網(wǎng)化又為競爭對手的進(jìn)入降低了門檻。

 

運(yùn)營模式包括品牌,供給鏈,用戶運(yùn)營,背后更多的是公司整體能力,且一旦建立很難再短期內(nèi)被超越。蘋果公司是品牌和供給鏈運(yùn)營的典范,也部門地采用了用戶運(yùn)營,但它并不徹底,用戶運(yùn)營在它那里只是產(chǎn)品模式的附屬品,而不是完全獨(dú)立的,按照后一種思路,蘋果應(yīng)該不停擴(kuò)大其用戶基數(shù),將價值轉(zhuǎn)向內(nèi)容和業(yè)務(wù),或至少從iOS出發(fā),建立幾個基于全網(wǎng)的內(nèi)容和業(yè)務(wù),突破它自身設(shè)置的階下囚困境,又或者,不停擴(kuò)大產(chǎn)品矩陣,放大其既有模式的價值。

 

小米一直但愿采取用戶運(yùn)營模式,但其供給鏈沒能完全建立起來,而品牌則在從發(fā)熱友到大眾市場時沒有正確進(jìn)行重新定義,導(dǎo)致既有的個性化被稀釋,而新的個性化沒有完全建立起來。對它而言,最大的挑戰(zhàn),仍舊是需要在機(jī)能和體驗上實(shí)現(xiàn)超越,這既包括首先成為一家優(yōu)秀的手機(jī)/硬件公司(以分擔(dān)業(yè)務(wù)缺乏的壓力),也包括在內(nèi)容和業(yè)務(wù)上提供更多的明晰的機(jī)能和體驗貢獻(xiàn)。

 

突圍思路三:廣告收入資本化

 

一些工具提供商在開始用戶運(yùn)營后,下一步要考慮的就是盈利模式,而廣告是最為普遍的模式,好比奇虎360、獵豹等,甚至百度這樣的搜索引擎廠商也是這種模式。

 

但就像前文提到的,廣告模式會涉及到用戶體驗題目,而且除了在搜索引擎等少數(shù)情況下,廣告作為一種用戶價值的效率和用戶認(rèn)可度都較低,它們與用戶對工具的功能價值訴求部門相矛盾,無法對用戶的工具忠誠度產(chǎn)生額外匡助,而當(dāng)工具本身的增長放緩、競爭格式發(fā)生變化時,廣告將成為無根之木。

 

而廣告收入資本化,就是利用工具對用戶的影響還很大時,將那些重要的廣告機(jī)會用于培養(yǎng)自己的潛力業(yè)務(wù),這些新的業(yè)務(wù)一方面可以增加用戶價值,從而延長工具的生命周期,另一方面,它們一旦站穩(wěn)腳跟,將提供不亂的、可持續(xù)的增長動力。無法通過工具本身賺取可觀利潤,同時又缺乏在潛力市場有競爭力的業(yè)務(wù),恰是讓360、獵豹、小米等公司卡殼的地方,這也必定是它們下一步的突圍方向。

 

突圍思路四:適時鎖定資本影響力

 

曾經(jīng)推動小米神話的動力之一,是它借助銷量增長、營銷和資本確認(rèn)建立起來的資本影響力,但資本老是有其回報預(yù)期,而且早晚要求兌現(xiàn),因此必需對其進(jìn)行結(jié)構(gòu)化鎖定。我的一位公號(jia-zhi-xian)用戶“老曾阿牛”、一位資深的中概股觀察者以為,小米沒有利用形勢大好時IPO,是其失誤之一,我深認(rèn)為然。

 

比較早實(shí)施IPO,也許不能讓創(chuàng)業(yè)者和投資人的價值最大化,但它能優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),將不同預(yù)期回報周期進(jìn)行搭配,同時,能利用資本市場看好時進(jìn)行溢價募資,以便對核心業(yè)務(wù)和供給鏈進(jìn)行投資,或干脆進(jìn)行現(xiàn)金/換股收購。

 

總的來說,當(dāng)一家創(chuàng)業(yè)公司處于高速增長期時,各方面的氣力對其的預(yù)期都會較高,但客觀上其未來又必定會面對他們預(yù)期的急劇下降,因此明智的做法是提前進(jìn)行布局,利用資本影響力來填平和夯實(shí)現(xiàn)在與未來預(yù)期之間的鴻溝。

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