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發(fā)布時間:2015-01-12 文章來源:  瀏覽次數:3850

走O2O路線的蘇寧能反攻京東嗎?

1月11日和12日兩天,張近東把蘇寧團體的全國高管召集到了南京,召開“2015年蘇寧春季部署會”,鼓舞士氣,要為轉型繼承奮戰(zhàn)。相關人士透露,2015年和2014年一樣,仍舊是蘇寧轉型戰(zhàn)略的執(zhí)行之年。同時,蘇寧也將鼎力發(fā)展農村電商、鞏固母嬰和超市品類,并進行相應的組織架構調整。


對張近東來說,2014年過得并不安穩(wěn)。這一年的前三季度,蘇寧交出了凈虧損10億多元人民幣的慘淡業(yè)績,并且預計第四季度再虧1.5億。固然為轉型付出了慘痛的代價,但壯士斷腕的張近東并不覺得悲壯。他曾引用巴菲特的一句話回應外界的擔憂——“聚焦于賽場的人才能贏得比賽,勝者不會是那些緊盯記分板的人。”


大象回身需要時間。在張近東的棋局里,零售業(yè)的未來并不是純電商,阿里和京東只代表階段性的成果。他以為O2O才是未來,提出了“一體兩翼”的轉型目標,要把蘇寧打造成一家互聯網零售為主體,線上線下融合發(fā)展的巨無霸。為此,蘇寧在2014年年初成立了大運營總部,買通了線上和線下的組織壁壘;在物流端,蘇寧成立了獨立的物流公司,鋪設了全新的倉儲和配送網絡;除此之外,流程再造、價值觀同一也是蘇寧2014年的轉型重點。


值得一提的是,在蘇寧大馬金刀進行改革的同時,京東、阿里兩大對手于2014年接踵赴美上市。蘇寧副董事長孫為民日前在接受網易科技采訪時表示:“(京東、阿里)上市讓大家重新站在了統(tǒng)一條起步跑線上。”孫為民以為,在新的競爭秩序和行業(yè)趨勢下,堅定走O2O路線的蘇寧未來將厚積薄發(fā),完全有機會反攻純電商。


“電商沒有那么大神話。”蘇寧副總裁侯恩龍則告訴記者,“大象回身之后,其威力將是無比驚人的。”


物流再造


“我們的中央倉庫占地20萬平方米,建成之后將是京東亞洲一號倉庫的兩倍。”一位蘇寧高管指著施工現場,滿臉自豪地告訴記者。


據先容,這個位于南京雨花臺區(qū)的全國性物流基地,采用了全自動設備,造價不菲。在業(yè)已竣工的1號庫里,記者看到,8個26米高的自動存儲貨架正在有條不紊地運作。商品從入庫、存儲、揀選到發(fā)貨,幾乎都由機器來完成,人工只需要在部門銜接階段賜與輔助。


上述蘇寧高管表示,這個物流基地完全竣工后可包含150萬SKU(庫存量單位)、2000萬件商品,日發(fā)貨量約為181萬件。


“以前我們是人找貨,人推著車子在里面到處找,一個人一天完成5、6百件貨就不得了。自動化倉庫投入使用以后是貨找人,一個人一小時就可以完成1200件。”侯恩龍表示,未來最大的物流本錢是人力,進步人效是物流競爭的核心環(huán)節(jié)。


2014年2月,蘇寧公布成立獨立的物流公司,原蘇寧云商副總裁、北京大區(qū)總經理侯恩龍在此次調整中受命調回總部全面負責物流公司。可以說,蘇寧這一調整的目的是為了改善過去飽受詬病的物流體驗。


侯恩龍到位后,除了繼承推進大型倉庫的自動化外,還梳理了整個物流體系,終極形成了8個采購關鍵中央、57個區(qū)域配送中央、352個城市轉配中央、1583個快遞網點的網絡。


“過去我們是一倉籠蓋全國,時效很難保證,也輕易形成瓶頸。”侯恩龍先容,“現在變成八倉,商品離消費者的間隔近了良多,物流的本錢會下降,時效會改善,現金流速也會變快。”


當然,倉儲只是物流的基礎,假如不輔以及時、完備的運輸和配送網絡,再高效的倉儲舉措措施都難以施展其作用。蘇寧發(fā)家于家電產品,在大件物流方面有著成熟的經驗和資源。但電商的訂單小件商品占更大比例,這對運輸和配送都提出了新的挑戰(zhàn)。為了進步效率,蘇寧物流推出了急速達、半日達、一日三送等服務,并且布局了不少自提點。


去年iPhone6大陸首發(fā),當晚蘇寧最快的訂單只用了幾分鐘就已投遞,這要得益于其門店的橋頭堡上風。蘇寧在全國目前擁有1600家門店,如何利用好門店關鍵,使其成為間隔消費者最近的倉儲和配送點,這是侯恩龍一直思索的題目。成立大運營總部、把線上線下的運營合并之后,門店的銷售考核和員工的績效都加入了電商一項。“千軍萬馬做電商”的理念在門店動員方面得到了最好的體現。孫為民以為,當下京東等電商也在發(fā)力O2O,這充分證實O2O是大勢所趨,蘇寧的門店不但不少累贅,未來還會成為核心競爭上風。


零售業(yè)的核心是效率,而物流是晉升效率和保證體驗的必經之路,但其作用并不僅僅局限于此。


開放愿景


為什么要把物流公司獨立出來?侯恩龍解釋說,目的是要變本錢中央為利潤中央。過去,物流作為蘇寧內部的一個配套部分,沒有創(chuàng)造利潤的壓力,也就沒有持續(xù)改進的動力。在轉型大背景下,物流對蘇寧來說意味著本錢和用戶體驗,已是不變不行。而將其扔到大海里去游泳,獨立核算、市場化運作,讓其在競爭中求生存,長遠來看是最佳選擇。


在侯恩龍的謀劃中,獨立同樣意味著開放的無窮可能。“商品輕易突破,流量也能解決,信息系統(tǒng)開發(fā)也不是太難,但物流這個東西是萬丈高樓平地而起,是要聚石成塔的。”作為商務部降低物流本錢、推行物流尺度化的試點企業(yè)之一,蘇寧但愿打造一個專業(yè)的物流體系,其首要目的是為蘇寧服務,但能力卻要遠遠超出于此,目標是為蘇寧的供給鏈、開放平臺商家,甚至電商同行提供服務。當然,在此之前,蘇寧必需切身驗證這一能力的可用性。


假如說物流意味著本錢和體驗,那么服務則是決定蘇寧轉型成敗的樞紐。侯恩龍要求快遞員從過去的“三度”向“四員”轉變。三度即“有速度、有溫度、有風度”,四員是“送貨員、推廣員、業(yè)務員、宣傳員”。


送貨上門、開箱驗貨、回收包裝盒……這些細節(jié)是蘇寧快遞員如今的必修課。“蘇寧現在有5千多個自營的快遞員,假如每個人發(fā)展100個固定客戶,就相稱于有50萬固定流量。按照現在引流的本錢來算,可以省1個多億的廣告費。”侯恩龍表示,每一個跟客戶接觸的快遞員,都是蘇寧的品牌宣傳員,也是重要的線下流量進口。


“24年前,張總講:服務是蘇寧的獨一產品。只是在這么些年當中,我們大家可能沒有更深入地輿解顧客的需求,走了一點彎路,所以我們現在要把這個理念重新找歸來,18萬人千軍萬馬做電商。”在侯恩龍看來,蘇寧的對手不是阿里、不是京東,而是自己;ヂ摼W零售業(yè)的本質是知足消費者的需求,無論線上線下,能否服務好消費者將決定一個企業(yè)的生死。


“電商沒有那么大神話。99年我們從南京走向全國,當時有評論說蘇寧做連鎖注定要失敗。如今,蘇寧轉型互聯網零售,大家也一樣覺得我們日落西山了。但我相信,大象回身之后,其威力將是無比驚人的。”


不外,對于目前仍舊身處轉型陣痛之中的蘇寧,交出一份漂亮的成績、然后反攻純電商還很遙遠。孫為民以為,京東和阿里的上市對蘇寧是好事:“互聯網企業(yè)都以虧錢為榮,我們玩互聯網,有點階段性的虧損不很正常嗎?轉型是長跑,贏家只是暫時的。”


挫折待解


2011年,蘇寧易購公布獨立運作,張近東想在電商領域再造一個京東。2014年,蘇寧易購取消獨立,線上線下運營合并。這一轉變,顯示出蘇寧從局部到整體向互聯網轉型的思路。


蘇寧物流公司的獨立,是這一戰(zhàn)略的延續(xù)。轉型由表及里、由外而內,利用新技術手段武裝后臺,降低本錢、進步效率、優(yōu)化服務,無疑是準確之舉。


蘇寧知道自己要成為互聯網零售商,不是京東,也非阿里。蘇寧的上風在于供給鏈治理和線下門店資源,弱勢在于電商運營和物流環(huán)節(jié)。跟著這兩部門實力的逐漸補強,其電商能力已在與京東、阿里逐漸縮小。


不外,值得蘇寧警惕的是,就像亞馬遜的利潤來自AWS(云服務)、kindle等產品一樣,京東、阿里也在逐獵新的戰(zhàn)場。劉強東曾經喊話:“京東未來的利潤70%會來自金融業(yè)務。”阿里更是在金融、醫(yī)療、教育、文化等領域做了大量布局。用某個業(yè)務開山擴土、蘊蓄人氣,再開拓其他新業(yè)務實現盈利,這種思路在良多互聯網公司身上都得到了體現。


亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯有句廣為流傳的名言:“你的利潤就是我的機會。”假如互聯網公司在電貿易務上大打價格戰(zhàn),回身在其他領域撈金,以零售為根本的蘇寧該如何應對?


當然,蘇寧也并非無動于衷。據孫為民先容,圍繞易付寶的電子支付、個人理財、個人消費、供給鏈貸款等金融服務正在推進。為了改善流量困境,蘇寧也曾揮金收購了視頻企業(yè)PPTV。前不久,在經歷了長時期的戰(zhàn)略搖晃之后,蘇寧系代表人物范志軍正式全面接管了PPTV?梢哉f,之前蘇寧和PPTV的融合并沒有達到雙方的預期。而這種跨界收購之后的整合期,也和蘇寧的轉型一樣漫長,見效也許還很遙遠。


商人出身的張近東決定了蘇寧的氣質。身為全國政協(xié)委員、全國工商聯副主席的張近東好像還不習慣互聯網不問出身、沒有規(guī)則的打法。蘇寧決議計劃鏈條漫長、層級復雜的治理架構也早已不適應轉型的需求,如何帶領18萬人互聯網化更是一個艱難的挑戰(zhàn)。


張近東的壯士斷腕,蘇寧的轉型實踐是傳統(tǒng)企業(yè)轉型的一個縮影。猶如蘇寧高管在內部所言,不轉型等死,轉型也許是找死,但還有博一博找活的機會。蘇寧奮力去拿自己命運的主動權,輸與贏還在路上。

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