歡迎來到合肥浪訊網(wǎng)絡(luò)科技有限公司官網(wǎng)
  咨詢服務(wù)熱線:400-099-8848

淺析百度優(yōu)化和百度競(jìng)價(jià)

發(fā)布時(shí)間:2016-07-06 文章來源:  瀏覽次數(shù):3122


上一次采訪劉強(qiáng)東,仍是2010年,當(dāng)年京東的年交易額剛剛接近100億元,那次采訪終極作為封面人物發(fā)表在2011年第二期的福布斯雜志中文版上,標(biāo)題是《下一個(gè)馬云?》。自那之后,我再也沒有正式采訪過他,只是不久前在CCTV-2的《對(duì)話》錄制現(xiàn)場(chǎng),作為嘉賓之一得以再次和他面臨面。


在過去5年間,京東的交易額增長(zhǎng)了45倍,估值/市值增長(zhǎng)了上百倍,員工增加了20多倍,其中的一些發(fā)展在當(dāng)時(shí)的預(yù)料之中,好比:


他那時(shí)以為必需避免馬云曾經(jīng)走過的冤枉路,即通過不同投票權(quán)的設(shè)置,緊緊把握公司的控制權(quán),他的原話是“假如失去控制權(quán),寧愿將公司賣掉”,又好比他預(yù)計(jì)到2013年員工將超過3萬名(盡管當(dāng)時(shí)才幾千人),從而有意識(shí)地建立一種像阿里巴巴那樣的強(qiáng)勢(shì)文化,來治理公司的擴(kuò)張。


另一些則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了當(dāng)時(shí)的預(yù)計(jì),好比他曾猜測(cè)到2013年公司的交易額將達(dá)到400~500億元,而實(shí)際上由于發(fā)展了平臺(tái)業(yè)務(wù),終極的交易額差未幾是當(dāng)時(shí)猜測(cè)的兩倍。顯然,假如沒有在股權(quán)結(jié)構(gòu)、人才貯備、文化等方面的未雨綢繆,僅僅是隨后的資本和業(yè)務(wù)超速擴(kuò)張就可能讓京東快車失控。


但也有一些這么多年過去后仍舊處于探索的路上,好比盈利,他當(dāng)時(shí)規(guī)劃的盈利模式包括物流服務(wù)出租、平臺(tái)分成、自營和自主品牌產(chǎn)品,現(xiàn)在也沒有完全做到,他甚至以為通過本錢的不斷擠壓,到400~500億元的年交易額規(guī)模,就能實(shí)現(xiàn)盈利,不外現(xiàn)在看來,盈利之路比想象的艱難。


還有一些則是已經(jīng)實(shí)現(xiàn),但現(xiàn)在面對(duì)新的變化的,好比他當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)跟著各個(gè)電商完成品類布局,2013年以后真正的混戰(zhàn)將開始,而京東必需在那時(shí)處于領(lǐng)先地位才有機(jī)會(huì),在過去的幾年,京東證實(shí)自己作為阿里強(qiáng)有力挑戰(zhàn)者的地位,但他又面對(duì)同樣的題目——三年或五年后,京東能否在新的行業(yè)變化中處于領(lǐng)先地位。


又好比,他當(dāng)時(shí)以為“持續(xù)提供價(jià)格最低的產(chǎn)品和最好的體驗(yàn)”應(yīng)該成為京東贏得挑戰(zhàn)賽的樞紐,在過去幾年京東的成長(zhǎng)也的確得以于這點(diǎn),但今天的情況是,主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手天貓的體驗(yàn)也在上升,而它的輕模式擁有一種自然的向上下游傳導(dǎo)壓力的能力——這可能讓它未來在價(jià)格戰(zhàn)中處于更加主動(dòng)的地位。


所以,當(dāng)《對(duì)話》主持人陳偉鴻要求我們幾位嘉賓每人為劉強(qiáng)東貼兩個(gè)標(biāo)簽時(shí),我給出的是“下一個(gè)馬云”和“選擇”:


前者指的是他首先是馬云的一個(gè)挑戰(zhàn)者,換句話說,馬云會(huì)是相稱長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)他面臨的一座高峰,他需要越過馬云,或者在新的規(guī)則中繞開馬云,才能成為第一個(gè)劉強(qiáng)東;后者指的是,京東過去的成功歸功于劉強(qiáng)東的一系列明智而果敢的選擇,好比自營,自建物流,用戶體驗(yàn),對(duì)行業(yè)地位的正視甚于盈利等,而現(xiàn)在他又面對(duì)新的選擇,他必需全身心投入做出和執(zhí)行這些選擇,而最糟糕的是慌了四肢舉動(dòng)什么都做——究竟今天京東調(diào)用資源的能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過五年前。


這也是為什么當(dāng)主持人要求我們和劉強(qiáng)東互換角色時(shí),尹生(微信公號(hào)jia-zhi-xian)以為“作為京東團(tuán)體CEO”時(shí)必需做出的選擇是:為京東的未來行業(yè)地位而戰(zhàn),以及努力發(fā)展京東盈利模式的有效性。京東已經(jīng)從眾多創(chuàng)業(yè)公司中脫穎而出,成為行業(yè)佼佼者,但就像大多數(shù)偉大的公司一樣,在成為偉至公司之前,顯然還需要突破一些天花板。


尹生以為,京東從good到great,至少需要突破如下7大可能的天花板:


劉強(qiáng)東本人:他是否仍舊擁有一顆為強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)精神所驅(qū)使的心?他能否全身心投入、從而打造一流的領(lǐng)導(dǎo)力,帶領(lǐng)京東穿越未來的深海區(qū),就像多年前帶領(lǐng)京東穿越行業(yè)的迷霧?他能否掙脫對(duì)經(jīng)驗(yàn)的依靠、避免成為過去的奴隸,從而成為公司變革和立異的最大阻力——就像大多數(shù)的成功的創(chuàng)業(yè)者那樣?他是否意識(shí)到,京東目前仍舊必需為未來行業(yè)地位而戰(zhàn),必需重新面臨模式立異?


重資產(chǎn)模式自身的邊界:京東已經(jīng)超過10萬人,治理一支如斯大的團(tuán)隊(duì),本身也是一項(xiàng)挑戰(zhàn),它將面對(duì)那些規(guī)模更小的公司在效率上的競(jìng)爭(zhēng)。劉強(qiáng)東以為90%的可能京東未來的員工會(huì)超過100萬人,而且他以為京東也一定能治理好,由于沃爾瑪治理150萬人也做得很好。


但不要忽略一點(diǎn),沃爾瑪時(shí)代的對(duì)手是其他采用同樣重模式的零售商,而不是對(duì)工業(yè)鏈進(jìn)行重新構(gòu)造的電商,在后者眼前,沃爾瑪同樣面對(duì)挑戰(zhàn)。即便我們能相信治理100萬甚至更多的人也不是題目,但那一定不是沃爾瑪同樣的模式,治理自身也可能需要立異,好比員工的社會(huì)化。


規(guī)模成長(zhǎng)的代價(jià):為了在規(guī)模上和阿里競(jìng)爭(zhēng),京東不得不鼎力拓展平臺(tái)業(yè)務(wù),但這將其置于和阿里同樣的位置——必需在開放化的情況下,繼承提供有競(jìng)爭(zhēng)力的用戶體驗(yàn),另一方面,阿里的體驗(yàn)也在緩慢晉升。跟著規(guī)模的上升,各種此前改善盈利狀況的因素的影響會(huì)下降,好比供給商侃價(jià)能力,而資本也會(huì)越來越現(xiàn)實(shí),對(duì)公司本錢控制能力的要求則會(huì)增加。


規(guī)模讓公司在個(gè)別領(lǐng)域的抗風(fēng)險(xiǎn)能力反而下降,好比不斷壯大的配送步隊(duì)可能使其處于本錢和治理上的高壓力狀態(tài)下——它相對(duì)員工的議價(jià)能力會(huì)下降。這符合大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的軌跡:最初作為挑戰(zhàn)者,老是力求在用戶體驗(yàn)等方面領(lǐng)先對(duì)手,但跟著規(guī)模上升,那些制約原先的領(lǐng)先者的那些氣力開始施展作用,好比平臺(tái)模式之于京東,而對(duì)手也會(huì)晉升其應(yīng)對(duì)能力,好比天貓。


盈利模式的有效性:對(duì)于京東、阿里這樣的通用電商平臺(tái)而言,未來基本交易環(huán)節(jié)可能無法提供盈利,而更像是內(nèi)容之于良多內(nèi)容門戶那樣,主要的功能是吸引和留住用戶,而盈利則主要靠用戶運(yùn)營和工業(yè)運(yùn)營,好比有效的品類擴(kuò)張、自主品牌,以及金融、物流、云基礎(chǔ)架構(gòu)等工業(yè)鏈服務(wù),核心是進(jìn)步整個(gè)工業(yè)鏈的效率和效能,然后從增值部門獲得自己應(yīng)得的份額。


京東目前仍舊過于依靠3C和大家電這樣的低毛利業(yè)務(wù),各項(xiàng)主要的運(yùn)營指標(biāo),好比存貨周轉(zhuǎn),履行本錢比率,市場(chǎng)用度比率等都仍舊處于搖晃甚至惡化狀態(tài),盡管劉強(qiáng)東解釋這是由于公司仍舊在非3C和大家電這樣的低客單價(jià)領(lǐng)域擴(kuò)張使然,但這至少反映了京東目前盈利模式的脆弱性,而它并沒有換來品類擴(kuò)張上的顯著改善。劉強(qiáng)東提出京東在未來要成為最盈利的互聯(lián)網(wǎng)公司,那還意味著京東必需首先在未來的行業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位。


未來行業(yè)地位:目前行業(yè)仍存在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化的可能,好比去中央化,以及商超等體量龐大的行業(yè)的線上化,可能改變傳統(tǒng)的電商格式,因此一家在未來處于領(lǐng)先地位的公司可能不是建立在現(xiàn)有的模式上。


劉強(qiáng)東提出要在未來三年結(jié)束商超之戰(zhàn),這個(gè)中期目標(biāo)的設(shè)定部門捉住了目前行業(yè)的樞紐,不外能否實(shí)現(xiàn),則面對(duì)諸多挑戰(zhàn),好比就在這幾天,天貓超市公布要拿出40億元打補(bǔ)貼戰(zhàn),其操盤者曾經(jīng)在沃爾瑪工作了17年,而擁有上萬家各類本地糊口線下店的華潤,也公布入股新美大,入陣商超大戰(zhàn)。


對(duì)劉強(qiáng)東而言,最壞的可能,是一旦阿里熟悉到商超之戰(zhàn)會(huì)影響到行業(yè)結(jié)構(gòu),那么它可能不惜一切代價(jià),包括在感到吃力時(shí)可能打出蘇寧這張牌,進(jìn)攻京東的大本營3C和大家電——理論上它只需要通過補(bǔ)貼發(fā)起價(jià)格戰(zhàn),就可能使京東面對(duì)兩難選擇,要么犧牲份額,要么流血血拼,那將快速吞噬其現(xiàn)金流,使其用于商超大戰(zhàn)的資源減少。


而京東的化解之法,可能只有在服裝時(shí)尚領(lǐng)域占據(jù)一席之地,據(jù)此對(duì)阿里進(jìn)行反制,這是我為什么極力支持京東收購唯品會(huì)的原因——在這之前,不排除阿里搶先與唯品會(huì)達(dá)成某種合作。而在對(duì)京東拿下商超之戰(zhàn)有很大關(guān)系的永輝合作上面,假如京東不能想法突破,也可能同樣有被阿里攪局的風(fēng)險(xiǎn),究竟目前京東在永輝的話語權(quán)很小。


金融擴(kuò)張中的潛伏風(fēng)險(xiǎn)敞口:京東金融既是其邊界的擴(kuò)張——假如能有效控制風(fēng)險(xiǎn),并建立起核心能力,這不失為一個(gè)明智選擇——但題目是,金融因?yàn)槠涮攸c(diǎn),是一個(gè)擴(kuò)張規(guī)模非常輕易,但再大的規(guī)模,倒掉也很輕易的業(yè)務(wù),除非你能有效治理風(fēng)險(xiǎn),并在資金獲取本錢或資產(chǎn)盈利能力方面擁有所長(zhǎng)。目前我仍舊看不清京東金融給自己設(shè)置的邊界,假如邊界不清,卻一味追求規(guī)模,終極就可能產(chǎn)生漏洞,形成風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)而拖累電商本體業(yè)務(wù)。


技術(shù)與立異:沃爾瑪?shù)某晒Γ谟谝?guī)模、供給鏈,還有技術(shù),未來的角逐將取決于通過技術(shù)來整合工業(yè)鏈,晉升整個(gè)貿(mào)易效率和效能的能力,勝出者也更可能是技術(shù)公司,而非零售商,而顯然比擬亞馬遜,京東還是一家零售商(亞馬遜的研發(fā)支出占到營收的10%以上,為第二大用度支出,而京東的技術(shù)投入僅占營收的2%左右,其第二大用度支出為市場(chǎng)用度)。


在一些方面,京東顯得立異不足,好比它選擇直接關(guān)掉了拍拍,而不是提供3C和大家電領(lǐng)域的二手貨交易服務(wù),該服務(wù)顯然既是一項(xiàng)用戶服務(wù),又可能成為業(yè)務(wù)護(hù)城河;又好比在其上風(fēng)的3C和大家電領(lǐng)域,它并沒有像亞馬遜在媒體領(lǐng)域那樣,建立垂直一體化的壁壘,仍舊主要停留在銷售環(huán)節(jié)。

上一條:醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)營銷之品牌定位與...

下一條:中小企業(yè)百度競(jìng)價(jià)推廣的常...