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發(fā)布時(shí)間:2016-12-31 文章來(lái)源:  瀏覽次數(shù):2952

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型為什么這么難?


我家旁邊的一所民辦大學(xué)招不到生,轉(zhuǎn)型做創(chuàng)業(yè)園。學(xué)生宿舍打掉中間的非承力墻,兩間變一間,做辦公室;操場(chǎng)籃球架、圍欄拆掉,做泊車場(chǎng);再種上幾棵樹(shù),鋪了幾片草坪,創(chuàng)業(yè)園就算是開(kāi)張了。過(guò)了一段時(shí)間,學(xué)生食堂重新裝修,也成了員工餐廳。窗明幾凈,杯盤井然,飯菜也還可口,工作日午餐客人不算少,晚飯和節(jié)假日就門可羅雀了。大學(xué)南門外就是幾個(gè)還算有點(diǎn)檔次的小區(qū),按理說(shuō)是餐廳很重要的潛伏市場(chǎng),但按照當(dāng)初大學(xué)的治理劃定,晚上和周末,南門一律不開(kāi)。上這種餐廳吃飯,本來(lái)就是圖個(gè)利便,大多數(shù)住戶天然不愿意繞一大圈從正門進(jìn)入來(lái)吃這頓飯,這市場(chǎng)就難于打開(kāi)了。我問(wèn)餐廳經(jīng)理,為什么不去把南門打開(kāi)?他面有難色。他承包的是這個(gè)餐廳,但負(fù)責(zé)校園安保的是另外一個(gè)部分,協(xié)調(diào)起來(lái),恐怕沒(méi)那么輕易。

 

做個(gè)吃房租的地主,轉(zhuǎn)型都這么難,惶論其它。這里題目的核心題目很簡(jiǎn)樸,實(shí)在就是李克強(qiáng)的那句話:觸及利益比觸及靈魂還難。管大門的人想,你承包餐廳,賺多賺少,和我有什么關(guān)系?假如原來(lái)還算熟悉,那就更麻煩:你而今發(fā)達(dá)了,才想起來(lái)找我來(lái)了?假如原來(lái)就有矛盾,曾經(jīng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,那就更是恨不得直接把這門給封死了。魯迅說(shuō),在中國(guó),搬一張桌子是要流血的,開(kāi)門、關(guān)門,天然也不是例外。

 

歷史性的蘇東對(duì)決

 

這些年最受業(yè)界關(guān)注的轉(zhuǎn)型案例是蘇寧,包括這場(chǎng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中他們與京東之間的歷史性對(duì)決。2014年年報(bào)數(shù)字出來(lái),這場(chǎng)對(duì)決算是落下帷幕了。2010年,蘇寧名列全國(guó)零售百?gòu)?qiáng)榜首,銷售額800億,凈利潤(rùn)40億;京東當(dāng)時(shí)只有100億,還虧損若干,是一個(gè)蘇寧不大看得起的一個(gè)小弟;2014年,蘇寧1091億,京東1150億,加上第三方平臺(tái)則是2602億,更重要的是,蘇寧上半年虧損7.55億,而京東2014年(按非GAAP會(huì)計(jì)尺度)已經(jīng)取得0.2%的凈利潤(rùn)。無(wú)論蘇寧將來(lái)怎樣掙扎,看起來(lái)大局已定,他們回天乏力了。

 

短短幾年時(shí)間,行業(yè)大佬就這樣被小弟掀翻在地,良多人又要用“降維攻擊”、“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”、 “顛覆性立異”之類玄而又玄的術(shù)語(yǔ)來(lái)評(píng)論了。實(shí)在以大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的治理水平,造成這些大敗局的原因往往更簡(jiǎn)樸:利益之爭(zhēng)而已?梢韵胍(jiàn),當(dāng)時(shí)蘇寧公司轉(zhuǎn)型時(shí),線下部分很天然的反應(yīng)是:憑什么讓我們線下的部分支持你們線上的部分,讓你們吃香的、喝辣的,似乎是你們挽救了公司,挽救了我們似的,大不了不就大家一起死嘛。(話外音:公司死了你有什么好處?)是沒(méi)有什么好處,大家一起出去找工作唄。

 

對(duì)于老板來(lái)說(shuō),是生死大事,對(duì)于員工來(lái)說(shuō),不就是再找一份工作嘛。這是給所有自認(rèn)為是、單相思、一廂情愿地在那里捶胸頓足、指天發(fā)誓的老板的最響亮、最刺耳逆耳、最驚心的morning call(叫醒電話)。公司治理水平差、員工內(nèi)心不認(rèn)同企業(yè)、沒(méi)有真正建立同舟共濟(jì)的企業(yè)文化,面臨轉(zhuǎn)型的時(shí)候,各級(jí)員工天然會(huì)在局部利益和整體利益之間選擇局部利益,在當(dāng)期利益和未來(lái)收益之間選擇當(dāng)期收益,大家逐漸集體無(wú)意識(shí)地陷入一種“大不了大家一起死”的惡性內(nèi)斗,這是良多傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型的時(shí)侯被行業(yè)小輩掀翻在地的悲慘命運(yùn)背后最直接、最簡(jiǎn)樸、也最重要的原因。

 

軍事化治理的假象

 

過(guò)去幾十年中國(guó)大多數(shù)勞動(dòng)密集型行業(yè)盛行的都是軍事化治理,一切步履聽(tīng)指揮,唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻,輕易給人這個(gè)企業(yè)治理水平很高、內(nèi)部利益機(jī)制很順、員工士氣很高昂的假象。到了需要用bottom-up(至下而上)的方式來(lái)治理企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,軍事化治理掩蓋的各種利益沖突和深層次矛盾就暴露得一覽無(wú)遺了?催^(guò)我的書、聽(tīng)過(guò)我的課的朋友都知道我在“聰明型組織”模型中對(duì)bottom-up,對(duì)同等、介入、分享等原則的夸大,以及對(duì)各種軍事化治理方式各種不無(wú)刻薄的嘲諷。可惜十幾年來(lái),言者敦敦,聽(tīng)者藐藐。我甚至還產(chǎn)生過(guò)自我懷疑,也許中國(guó)人真是不一樣,如成龍所言,“就是要管的”?現(xiàn)在我終于釋然了:聰明型組織仿佛找到了他們的“幽靈軍團(tuán)”,氣魄如虹,所向無(wú)敵,那些看起來(lái)很強(qiáng)盛的、軍事化治理的哥利亞們根本不是對(duì)手,這個(gè)“幽靈軍團(tuán)”就是互聯(lián)網(wǎng)!

 

仍是蘇寧的例子。蘇寧歷來(lái)被業(yè)內(nèi)冷笑為“西服電商”,由于不像大多數(shù)電商公司牛仔加T恤,他們講究的是整潔劃一、令出即行的軍事化治理。在連鎖實(shí)體店時(shí)代,這種治理方式可以支持他們?cè)谌珖?guó)各地攻城略地、復(fù)制門店。一朋友轉(zhuǎn)述關(guān)于蘇寧的一個(gè)故事,這種治理風(fēng)格可窺一斑:一經(jīng)理與公司鬧糾紛,氣沖沖地沖進(jìn)董事長(zhǎng)辦公室,要找董事長(zhǎng)“算賬”,話不投契,幾近動(dòng)手。事后,董事長(zhǎng)非常氣憤,要求處理坐在他辦公室外面的所有工作職員,理由是:你們看見(jiàn)他沖過(guò)來(lái),要為難董事長(zhǎng),你們卻沒(méi)有一個(gè)人出手,把他攔下來(lái)!好不威風(fēng)的一個(gè)董事長(zhǎng)!

 

國(guó)企喜歡在客戶眼前撒威風(fēng),民企喜歡在員工眼前撒威風(fēng),互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,估計(jì)所有這些撒出去的威風(fēng)都要連本帶息地還歸來(lái)。再舉個(gè)例子:王健林也素以威風(fēng)著稱,每次出場(chǎng),后面隨著十幾個(gè)一水兒玄色西服的高管。老板這么威風(fēng),萬(wàn)達(dá)電商天然舉步維艱。

 

在一次O2O沙龍上,一位剛離開(kāi)萬(wàn)達(dá)的高管總結(jié)萬(wàn)達(dá)電商(萬(wàn)匯網(wǎng))發(fā)展的幾大障礙。第一個(gè)障礙是部分沖突。原渠道與新渠道、原團(tuán)隊(duì)與新團(tuán)隊(duì)、線上與線下之間的利益矛盾要解決,否則不僅沒(méi)有協(xié)同增效,反倒左右互搏;第二是至上而下的傳統(tǒng)治理方式無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的新變化和客戶提出的新需求;第三是夸大守舊、穩(wěn)健的傳統(tǒng)治理方式與試錯(cuò)、迭代的立異文化之間的矛盾等等。這些都毫不是靠老板一聲令下就能解決的題目。與蘇寧不一樣,綜合體里還有良多網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)無(wú)法替換的餐飲、娛樂(lè)?墒翘K寧兵敗如山倒案例在前,王董事長(zhǎng)仍是要深思啊。

 

一代人對(duì)一代人的戰(zhàn)役

 

利益沖突、治理模式?jīng)_突之外,中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型更深的一個(gè)背景是這場(chǎng)轉(zhuǎn)型背后的價(jià)值觀沖突和代際矛盾。以50后、60后為主的這些傳統(tǒng)企業(yè)家,由于他們成長(zhǎng)的背景,治理效法最多的對(duì)象很天然地是戎行,是“毛”,夸大權(quán)力、權(quán)勢(shì)巨子甚至權(quán)術(shù)。中國(guó)的改革開(kāi)放和野蠻增長(zhǎng),在很短的一段時(shí)間內(nèi),給這一代人帶來(lái)了令人眩目的巨額財(cái)富。臺(tái)風(fēng)來(lái)了,豬都會(huì)飛。膽子大一點(diǎn)、命運(yùn)運(yùn)限好一點(diǎn)、吃苦刻苦一點(diǎn)的創(chuàng)業(yè)者,基本都能做成一點(diǎn)事情,成為他們所在社會(huì)圈的核心人物,為大家所仰望。

 

這種成功,天然也強(qiáng)化了他們對(duì)于等級(jí)、命令、控制等傳統(tǒng)治理手段的認(rèn)同,他們中的良多人,甚至把治理等同于等級(jí)、命令、控制。而作為互聯(lián)網(wǎng)“原住民”的85后、90后,大多數(shù)人從小沒(méi)有衣食之憂,在一種低政治化、低意識(shí)形態(tài)化的消費(fèi)社會(huì)中成長(zhǎng),夸大的天然是同等、介入、分享,與信仰權(quán)力、權(quán)勢(shì)巨子、權(quán)術(shù)的老一代格格不入。更新銳的年青人,進(jìn)一步要求的是自主、掌控和意義,更是視權(quán)力、權(quán)勢(shì)巨子、權(quán)術(shù)如敝屣。年青人固然羨慕這些老一輩的機(jī)會(huì)和成功,但內(nèi)心深處,他們實(shí)在也有非常瞧不起這些靠臺(tái)風(fēng)飛起來(lái)的“土豪”們的成分(這個(gè)詞的流行,本身就說(shuō)明了這個(gè)題目)。

 

但是更復(fù)雜的是,到了這一代年青人開(kāi)始闖蕩社會(huì)的時(shí)候,中國(guó)社會(huì)的利益格式基本形成,金字塔結(jié)構(gòu)基本成型,幾乎所有的社會(huì)資源基本都把握在以50后、60后為主的那一代人手上。余生也晚!為之奈何!上一代年青人在意識(shí)形態(tài)幻滅后還能吼出“一無(wú)所有”,重重重壓之下的這一代年青人中的大多數(shù)的選擇是躲進(jìn)二次元空間自?shī)首詷?lè),用“屌絲”、“土豪”、“撕逼”之類字眼冷笑自己、冷笑他人,試圖用調(diào)侃和吐槽的方式消解一切、化解一切。固然人口結(jié)構(gòu)的調(diào)整在開(kāi)始幫他們的忙,從2012年開(kāi)始,中國(guó)勞動(dòng)人口數(shù)目開(kāi)始下滑,年青人越來(lái)越少了。以富士康事件為代表,年青人發(fā)現(xiàn),土豪們對(duì)他們的立場(chǎng)發(fā)生了一些微妙的變化。然而,最后真正的殺手锏是伴跟著他們長(zhǎng)大的互聯(lián)網(wǎng):似乎幾乎是一瞬間,整整一代人溘然發(fā)現(xiàn)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)工業(yè)好像無(wú)遠(yuǎn)不屆的重組和解構(gòu)潛力!哈哈,過(guò)來(lái)受死吧,土豪們!你們居然也有本日!傳統(tǒng)工業(yè)的各個(gè)角落,一時(shí)都在回蕩著這些年青人帶著復(fù)仇的亢奮的吶喊之聲。

 

所以,從這個(gè)意義上講,站在馬佳佳背后的實(shí)在是馬加爵。馬佳佳來(lái)自云南,比她大九歲的這個(gè)云南大學(xué)的大四學(xué)生用一種更直接、更極端、更慘烈的方式展示了這種被逼到墻角的年青人在代際沖突中所能達(dá)到的激烈程度。企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)型從來(lái)不是瓶頸,但要同時(shí)考慮到技術(shù)轉(zhuǎn)型背后的利益沖突,利益沖突背后的價(jià)值觀沖突和代際矛盾,也許才能算是捉住現(xiàn)在這場(chǎng)方興未艾的“互聯(lián)網(wǎng)革命”背后最基礎(chǔ)的邏輯和最核心的脈絡(luò)。

 

獨(dú)一的選擇是投降

 

代際矛盾的提法好像給了傳統(tǒng)企業(yè)一個(gè)選擇,實(shí)在他們根本沒(méi)有選擇,原因很簡(jiǎn)樸:世界是你們的,也是我們的,但歸根到底,是你們的。世界潮流,浩浩蕩蕩,逆我者亡,順我者昌。50后、60后在這場(chǎng)價(jià)值觀對(duì)決當(dāng)中,獨(dú)一的選擇是投降,而且是投降得越快越好。投降得快一天,他們的企業(yè)被行業(yè)小輩掀翻在地的可能性就小一點(diǎn)。物競(jìng)天擇,適者生存,企業(yè)和生物一樣,假如不能通過(guò)學(xué)習(xí),努力改變自己的基因,就會(huì)被基因更好的其他物種淘汰掉。所以,從這一個(gè)角度講,未來(lái)大家將要看見(jiàn)的洶涌澎湃的行業(yè)變化,與其說(shuō)是由于偏技術(shù)性維度的所謂“顛覆式立異”所導(dǎo)致,不如說(shuō)是由于傳統(tǒng)企業(yè)的傲慢自大、固步自封、跟不上年青一代人的價(jià)值觀而產(chǎn)生的一個(gè)社會(huì)性的結(jié)果。

 

所以,企業(yè)要想轉(zhuǎn)型,首先要解決老板的價(jià)值觀題目。捉住這個(gè)牛鼻子,多大的牛都隨著你走了。

 

我和同事們這些年做私家董事會(huì),很大程度上要解決的實(shí)在也是這個(gè)題目。作為一個(gè)企業(yè)主,你有沒(méi)有發(fā)自內(nèi)心把你們公司一線年青人當(dāng)人看、尊重他們、給他們職業(yè)發(fā)展的空間?實(shí)話說(shuō),我們跟一百個(gè)老板提出這個(gè)要求,真正聽(tīng)得懂的、有反應(yīng)的也就十幾個(gè)。大多數(shù)老板仍是習(xí)慣性地把人當(dāng)成自己掙錢的工具,當(dāng)作資產(chǎn)負(fù)債表上的數(shù)字,所以他們企業(yè)的文化、他們企業(yè)的氣氛、企業(yè)里的味道天然就分歧錯(cuò)誤。假如老板有點(diǎn)反省能力,能意識(shí)到時(shí)代變了,努力用bottom-up而不是top-down(至上而下)的方式去治理企業(yè),充分尊重年青人,和年青人平起平坐,大家一起出主意、想辦法,互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型根本不是什么大題目。但假如仍是原來(lái)的野蠻增長(zhǎng)的心態(tài),用頤指氣使的立場(chǎng)跟年青人溝通,人家寧可在街頭飄流,住咖啡館創(chuàng)業(yè),也不給你寫這幾行代碼。

 

 

 

技術(shù)系統(tǒng)和社會(huì)系統(tǒng)是相輔相成的;ヂ(lián)網(wǎng)看起來(lái)屬于技術(shù)系統(tǒng),但它帶著與生俱來(lái)的獨(dú)特的社會(huì)屬性和人文屬性;ヂ(lián)網(wǎng)的這種獨(dú)特的人文屬性與中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)的異質(zhì)性,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了它在技術(shù)上的異質(zhì)性。所以,互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于中國(guó),與其說(shuō)是技術(shù)革新,不如說(shuō)是人文革新。學(xué)理的說(shuō)法,它實(shí)在是一個(gè)surrogate(替換)變量,表面上施展作用的是技術(shù),實(shí)在施展更大作用的是人文與價(jià)值觀?床坏竭@一點(diǎn),關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的良多題目就看不透。1949年之后中國(guó)大陸的人文學(xué)科和社會(huì)科學(xué)基本不存在,大多數(shù)人熟悉不到人文與社會(huì)維度的重要性。尤其在貿(mào)易領(lǐng)域,總覺(jué)得這些軟東西似乎與收入、利潤(rùn)等硬指標(biāo)沒(méi)有太直接的關(guān)系。然而,一個(gè)公司的價(jià)值觀(values)往往決定他們的市場(chǎng)價(jià)值(value),要想公司bottom line(底線,即利潤(rùn))好,你就得充分尊重底層(bottom)的人,世界上的事情,往往就這么奇妙。

 

肖知興|領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人,喬治·華盛頓大學(xué)中國(guó)學(xué)院院長(zhǎng),北大匯豐商學(xué)院立異領(lǐng)導(dǎo)力杰出訪問(wèn)教授

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